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在此期间，民生银行是新希望集团金融投资业务的核心，1997年至2004年，民生银行营业收入、净利润年平均增长、，新希望集团每年从民生银行获得的现金流入约3000万元左右。
从２００２年起，新希望开始涉足乳业，经过短短几年的发展，在全国陆续收购了１２家乳品企业，形成了一个覆盖全国的乳品产业格局。通过对收购企业的有效整合，旗下乳品企业的员工已实现磨合，乳业管理体系也建立起来了。在奶源基地建设、产品质量和市场品牌建设等方面都得到了很好的提升和改善。在乳业市场竞争激烈，行业多数企业亏损的情况下，新希望的乳业却呈现出稳步发展势头。
2005年7月，刘永好提出，要将新希望打造成“世界级农牧企业”。提出这样的构想自然有其客观依据，其中也必然蕴藏着商机。刘永好认为，中国人口多，理应成为全球最大的肉蛋奶鱼的消费国，与之相配套的应该是庞大的肉蛋奶鱼的生产企业。而我国肉蛋奶鱼方面的生产企业不成规模和体系，和大国的需求极不相称。刘永好的愿望就是要将新希望打造成与“最大的肉蛋奶鱼的消费国”相匹配的“世界级农牧企业”。因此，新希望要做的就是打通整个农牧业产业链，使整个农牧产业每一个环节都规模化发展。这样，不仅成本相对能够控制，而且可以最大程度保障每个环节的安全性。刘永好认为，这是我国农业真正的升级换代时期，“这就是我们国家开始走向现代农业真正的起点”。
2007年2月13日，刘永好在成都召开的新希望集团总经理工作会上，再次提出“为实现世界级的农牧企业目标而奋斗”。会上，刘永好制订了新希望的2007战略：“务必完善发展战略，实现猪、禽、奶牛产业链贯通互补；务必推进‘新和石千’（新希望、六和、石羊、千喜鹤）平台建设，促进品牌、研发、贸易采购等集团化资源整合优化；务必进一步调整和完善好5年规划，向世界级农牧企业目标发起冲击。”
这意味着新希望从只做饲料变成做产业链——从种苗、饲料、兽药、养殖、到肉食品加工，做市场一条龙的产业链。在这条产业链里，新希望“抓两头促中间”，即主抓技术含量和投资很高的种苗、饲料和肉食品加工，中间环节联合更多的企业和农民来实施，促进农村的规模养殖和养殖合作社的建设，不断夯实新希望农牧业帝国的根基。
大规模兼并重组各地农牧企业巨头，是因为中国人的食品消费结构发生了历史性转变，正在经历由偏重数量的植物纤维为主向兼重动物脂肪及高蛋白的质量改进阶段转变。
到2007年年末，新希望集团已成为中国最大的饲料企业之一，中国西部最大的乳制品、肉食品企业，同时在房地产开发、金融、矿产、化工领域也有相当的规模。
刘永好说：“创新是企业发展的重要因素。我很早下海，较快地找到了自己的主导产业——农业。并且运用了市场的观点，连锁经营，连锁办厂，使我们市场化的手段比较强；另外我们也较早地注意把产品经营与资本经营相结合、产品经营与品牌经营相结合，同时做大了自己的品牌。产品被市场接受后，再通过一些兼并、收购、重组，进行低成本的扩张，取得了比别人更快的发展，在中国农业中，站在了一个相对较高的起跑线上。”
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