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大学用人制度的最大威胁是两个：第一是“武大郎开店”——中国人都知道“武大郎开店”是什么意思；第二就是近亲繁殖。为什么会出现这种情况？这又与我们大学的产品的特殊性有关。我们的教授生产的就是教学和研究成果，这些成果不能够让客户去评价或是主要不是通过客户来评价，而是靠同行来评价。一个教授是好还是不好，要靠其他教授去评价。这与我们企业不一样，对企业来说，你这个产品的好坏主要不能靠同行来评价。比如电视机厂，不能是由长虹、TCL、康佳坐在一起评谁家是好的。当然我们计划经济时代曾经这样做过，但是失败的。可我们大学却只能这样，只能靠我们同行来评价。那么怎么样使得这些参与评价的同行有积极性来选择优秀的人，甚至是比他更优秀的人呢？这是一个问题。所有的人都不愿意别人超过自己，所以都有一种“武大郎开店”的心态。如果我们对自己培养的学生有一种更深的感情的话，我们也就会更愿意他留在自己身边，这样就形成了近亲繁殖。因此大学必须设计一个很好的招聘人才和提拔人才的制度来避免这个问题。
在美国的大学，这种制度应该说是运行的相当好。一个是严格的入口选拔，另一个就是提升当中“不升即走”的“Tenure”制度。就是说，你进了一个大学以后——比如哈佛大学——一同进去的年轻人，六年之后只有不到10％的人能留下来，其他90％都得离开。这就是一个优秀的大学。为什么要“不升即走”？我们可以把拿到终身教职之前的五六年理解为一个试用期。企业里一般用人不需要这么长的试用期，我们需要多长时间依赖于每一个工作岗位。如果用一个搬砖工人的话，四五天（试用期）就可以了；如果用一个保姆的话，大致需要试一个月；如果用一个秘书的话，可能需要试三个月；如果用一个部门经理的话，可能需要试用一年。而在大学中，我们需要试用六年甚至更长，这是国际通用的基本规则。为什么试用期这么长？因为一个人的创造性需要较长的时间才能够披露出来。所以说教授的试用期是非常长的。试用期到了之后，如果你不合适，不能升，你就得走。这就是一种普遍的、更有效率的制度。有了这样一种制度之后，教授有了稳定的位置，他们一般就不担心新的人比他们更优秀，会替代他们。这至少部分地解决了“武大郎开店”的问题。第二，再加上学校一般有一个末位淘汰（制度）。你要“武大郎开店”，我干脆把店给砸了，你就没有办法开了。所以你一定要聘用优秀的人，你挑的人越优秀，你的位置就越稳固。
另外还有一点，优秀的大学都不是近亲繁殖的。一般本校自己的学生是不能直接留到本校任职的，这是大学的用人制度。这样就形成了大学教育的高度流动性。前哈佛大学校长讲过这样的话来解释流动性为什么这样重要：“除非大多数年轻教师在试用期内就离开学校到其他地方去谋职，允许学校每年都不断地聘用新的年轻教师，这些人把他们的新思想和他们受到的最新培训带到学校来，否则学校就会很快变得停滞不前。理想的状况是学校各级人员不断更新，在许多领域知识变化迅速的情况下，这一点尤为重要。”
尽管企业和大学有如此大的不同，但是有一个共同点是：它们并非是所有的人都适合的工作场所。并不是所有的人都适合在大学里工作，可能人口当中只有千分之一、万分之一的人适合在大学里工作；同样，并不是所有的人都适合在同一个企业里工作。只有满足企业的理念，并愿意为企业这一理念而奋斗献身的人才适合在这个企业里工作。我想这是我们在招人当中需要非常注意的问题。如果招来的人与企业的理念不是相符的，那么这个企业就不可能真正持续的发展。这里要特别提到柳传志讲的一句话：“一个企业，尤其是在高层里面，一定要找到那些把企业当作生命来做的人，如果不是这样一些人的话，这个企业是不可能长期发展的。”柳传志的公司十分看重责任心，上进心和事业心。可是对企业的低层来讲，对于普通的员工来讲，只要有责任心就可以了；对中层来讲，员工需要有上进心；对高层来讲，最重要的是员工的事业心，即真正把企业当作一个事业来做，而不仅仅是当作赚钱和谋生的手段。
像我刚才所说，大学有高度的流动性，所以以外部市场为主；而企业不能以外部市场为主，企业是以内部市场为主的。为什么企业应该以内部市场为主呢？我在后边就会讲到，因为企业文化首先是在他们内部形成的，每一个企业都有自己独特的文化。大学稍有不同，大学的每一个教授在市场上都是有价码的。一个优秀的教授，他出版书、发表论文，他的价码是所有人都能看得到的。而我们企业卖的产品——比如我用的电脑——我只知道这是戴尔的电脑，但是究竟是戴尔（公司）里面谁生产的我并不知道，这就跟大学不一样。所以我要再强调一下，企业用人要以内部市场为主。一个企业的中高层，如果大量的从外部引进的话，只能说明这个企业还没有到一个比较健康成熟的阶段。
7。4 优秀的组织文化
优秀的组织文化
第四点，组织文化对组织的发展很重要。我们靠什么促使那些有抱负的人能够持续地为这个组织奋斗，这就涉及到企业文化。我们现在经常讲，企业文化是核心竞争力。为什么说企业文化是核心竞争力呢？因为文化是其他的企业不容易学到的东西，即使要学也要花很长的时间，所以才有它的独特性。
文化是一种规则，非正式规则，需要文化是因为在企业管理和经营当中遇到的许多问题，我们都没有办法用明确的制度去规定它，而只能在情况发生之后再来决定如何做。
文化是一种信念，一种文化要起作用，首先要使组织成员相信它。
文化更是一种行为，如果文化仅仅停留在一种口号上，那么这种文化是不会起什么作用的。
文化是一种行为，就是要真正的落实到我们企业的管理和行动当中来。比如说一个企业以客户满意为第一，就必须落实到每个人的行动中。假如说我卖一个产品，在卖给客户之前我发现产品有质量问题，可是客户不知道。我可以卖给他，拿了钱就走；或者我也可以告诉他产品有质量问题，今天不能卖给他。应该选择哪一种，这是员工的行为，但依赖于他选择哪一种决策之后他的老板怎么对待他。如果他把产品的缺点告诉客户，不出售这个产品，而他的老板因此表扬他，这就是企业的文化。如果他的老板批评他，我想这个员工可能是不会那样去做的。所以说文化是一种行为而不是一种口号。
对一个大学来说，文化同样是非常重要的。以北大为例，我们来看大学是一种什么样的文化。北大具有105年的历史，北大文化是蔡元培开创的。我们把它可以归结为这样几句话：第一是思想自由；第二是兼容并包；第三是追求卓越。
思想自由是各种命题、理论、信念、事实都应该受到挑战和得到检验，这是每一个学者的责任，而且这在北大确实已经成为一个根深蒂固的信念——除了文革期间之外。假如我们A教授发表了一篇文章，B教授如果控告他说这篇文章有政治错误，那么我想B教授会受到学校大部分其他教授的鄙视。所以北大很少这样的人，这就是北大文化。思想自由成为我们的一种信仰，因为只有思想自由了我们才敢于探索，才能够完成我们的大学理念，就是为人类创造知识。如果没有思想自由，每个人每说一句话或是写一篇文章都要按照既定的框框去做，这就是扼杀创造力，而不是鼓励创新，这样就不可能完成我们大学的理念。
第二是兼容并包。北大是可以容纳各种不同的流派、学派的地方。两个具有完全相反的思想的人——像五四期间，辜鸿铭是最保守的，胡适、陈独秀是最激进的——他们都可以放在一起，这才是北大。因为只有不同的观点都可以被包容的时候，这个大学才