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醋约鹤龈Ｒ淖芫硪桓鲈鹿ぷ什�400块，到了1993年以后才是10000元。哪里想到，他们根本就没有和我讲价，说200万就200万，当真用了200万工资雇我。他们说值这么多——200万港币，每年递增10％，我是因这样的条件给他们做总经理的，而且圣戈班还给了我很大的权力。
有外边的人传闻说我和圣戈班后来有矛盾，其实我们到现在关系还是很友好的。圣戈班对于我个人来说，他们做得无可挑剔。但是我们之间的合作惟一的问题是，圣戈班是一个很大的公司，公司大了层次就多，所以对于我们来说，他们的反应太慢了，我们适应不了他们，后来因为这个问题，双方有了分歧，最后的解决是很友好地解决——他们把股票出让给我，我把钱给他们退回去，相当于我用了几个亿买回福耀。
说句心里话，我一直到今天还很感激他们这样做，而且我认为他们这样做，确实表现了对我的尊重。不然的话，他们200亿美金的固定资产放在那里，也不在乎你那三、四千万的钱，就是把你挂在那边，不让你发展，你怎么办？你就一点办法也没有，对不对？
去年4月，我去了法国，第一件事情就是去拜访圣戈班的总裁爱生华，我们福耀的每个项目投产他都派人来参加剪彩，我们一直保持着高层互访的关系。爱生华先生对我说：“我理解你，我把股份还给你。”我认为中国企业和外国企业之间的关系就应该是这样的，大家是平等的，是互相尊重的。这样即使有分歧也没有关系，依然能够求同存异，如果不是平等的，是谁求谁的关系，那么即使是绑在一起，那种合作能被称为愉快的合作吗？所以我一直在说，不要看人家比咱们发达，就自卑。我现在已经把玻璃从中国出口卖给日本人、美国人，还远销到加拿大，并且打到了欧洲。外国人对我们很恼火，去年又去告我们，说我们倾销，事实上是不存在这样的事情的。前几个月在加拿大的反倾销应诉我们胜利了。其实，他们告我我很开心啊，这说明我很成功了，我不成功他们没什么好告我的，不就是因为我威胁到了他们的生存。
现在回忆起我这几年的发展，我觉得一个企业家要把事情做好，一定要热爱自己的国家，这种热爱不仅会给自己带来财富，而且还会成为做事业的动力。我最早不是做汽车玻璃的，而是做水表玻璃的，1980年前后，在国内的汽车维修市场，从日本进口汽车玻璃，一块就要一、两千元美金！这一方面是因为中国人没有做这种高档汽车玻璃的技术，另一方面是那时中国本身普通玻璃供应就很紧张，都是根据国家统配指标来卖的。所以我想我应该去做汽车玻璃，我认为中国人应该有一块自己的玻璃。
1986年我开始做汽车玻璃，此后不久在汽车维修市场上，我用自己生产出来的汽车玻璃替代了日本的进口汽车玻璃，从此中国高档汽车玻璃不用再到日本或者其他国家去进口，我认为这是我这一生第一次做的一件很重要的事。当时日本人在中国出售汽车玻璃的价格一片要几千元，我只有他几分之一的价格。国内的劳动力价格便宜，我刚做的时候，一块挡风玻璃成本大约100元人民币就够了，我可以卖到1500～2000元一块，所以说，有人认为我从1986年开始到1988年这段时间，不是在做玻璃而是在印钞票。不过，我认为我只卖了一个很合理的价格，我只卖了日本进口汽车玻璃的1/10价格，而且是我用了我生产的玻璃替代了进口。在我之后，许多人发现这是一条成功之路，于是做汽车维修玻璃的人多了起来，现在估计大大小小的也有十几家企业了。
我认为中国的希望在于中国人自己的觉悟，如果每个行业都有人执着地把自己的事业与国家联系起来，比如说如果我是一个汽车厂的厂长，我会认为中国人需要自己的一部汽车；如果我去生产摩托车，我会认为中国人需要自己的摩托车，如果真是这样的话，我相信我们国家一定会有最具竞争力的汽车、摩托车，而执着于这项事业的人，不但能够成为自己这个行业的领袖，为自己与社会创造财富，而且有机会跻身于世界这个大舞台，为世界创造价值和财富。□
刘永行：换成我也会这样（上）
我很为我的儿子骄傲，他做的很多事情，换成我也会那样做。
很多年前，他只身一人在美国上高中，当时一个日本同学多次讲中国的坏话，我的儿子为自己的国家受辱忍无可忍，有一次，他就把那个同学叫到一间空房里警告他：“如果再让我听到你讲中国的坏话我就要揍你。”我儿子一面说一面就做出要打架的样子，那个日本同学被吓得从此再也不敢讲中国的坏话了。
我儿子后来把这件事情跟我们说了，我妻子就批评儿子，她是一个善良的人，认为凡事都应该讲道理，心平气和，尤其是同学之间应该讲团结。当时我马上对我妻子说：“他没有做错，一个人应该有民族自尊，换成我也会这样做。”
我最反感一些国内的人，尤其是一些好像还是受过教育的有文化的人，开口闭口就是人家美国怎么样怎么样，人家欧洲怎么样怎么样，他们见过吗？做过调查吗？我觉得人家好的地方我们是要学习，但是一定要实事求是，不要夸大人家的好，也不要夸大我们的不足。尤其是做企业的人，企业家一定要有自信，这种自信从哪里来？世界上有那么多有品牌的饲料厂，你还去做饲料，你跟人家竞争得过吗？如果总这么想，就没有自信了。
1992年5月，我和四弟刘永好曾经去过一次美国。主要是想看看传说中先进得不得了的美国，他的饲料工业是一个什么样的情况。到现在我都记得很清楚，一开始去的时候，我们准备在美国待3个月。但是后来只过了20多天就回来了，为什么？因为美国的饲料工业并不看好。当时我们驱车上千公里，看了好几个厂，情况都是一样。由于他们的饲料产业不是一个高利润行业，所以投资人大部分都已经不再向工厂投资进行设备改造了，而只是利用老设备在维持生产。在我们希望的饲料厂都已经基本实现了计算机控制的时候，他们美国饲料厂还在用工业控制机，甚至是机制控制设备进行饲料生产，真的是比中国现有的大部分饲料厂落后了好几代！
不过他们的设备虽然落后，但是他们在“人力成本”上却很先进。一个日产100多吨饲料的工厂，他们只用几个人！
而我们希望饲料最开始的时候，一个厂日产50吨，我们用了接近100人；二期扩建以后新津厂日产200多吨，我们用了100多人。为什么我们会和美国的企业有这种差距？首先美国的饲料厂连围墙都没有，也没有安全保卫一说，饲料厂里那些原料、包装袋什么的根本就不会有人偷。所以他们就比我们少了很多保卫人员；另外我们每一个厂里都有专门的收料组、发货组。而美国的饲料厂收货发货全部由厂长一个人负责。这在国内是不可思议的，因为这是一个重要环节，一般安排两个人都不够，因为客户会把这两个人都收买了，再混进差的原料。必须要有3个人以上，起到相互制约作用才行。而在美国，原料进来、饲料出去都是客户开车进来，自己装卸车，过磅的时候喊厂长过来看一下，电脑记个账就行了。我们问老美：“你们就不担心客户的原料会掺假，会在你的地磅上做手脚？”老美个个歪着脑袋好奇地看着我们问：“为什么？他们为什么会那样做呢？为什么你们会这样去猜想我们的客户？”问得我们哑口无言。
同样，他们没有财务人员，因为有专门的会计师事务所帮助他们做账，而平时的支票来往只需要一个人兼职把支票拿到银行去就可以了；也没有我们所必须的品管人员和化验人员，因为原料质量稳定，生产的流程也稳定，所以只要到时候把产品送到政府的质监部门去检验一下就可以了；没有装卸工，因为美国的饲料工业全部都实现了散装化，原料、产品的出入都只是客户的卡车送到原料罐里或者是从产品罐里放出来就可以了。这些岗位都不存在，也就没有了为这些岗位服务的后勤人员。所以，简而言之，美国饲料厂里的所有人员都是生产人员，而且都是直接为生产线服务的人员。因此，用7个人来做一个饲料厂当然够了。
我们看过美国的企业，马上坚定了自己的想法，我们暂时还不能像美国饲料厂那样去做企业，但是我们可以在我们现有的基础上做到“不养闲人”。美国的企业设