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在极端的情况下，不和谐的领导者所涵盖的范围从滥用职权的“暴君”（他大声呵斥、责骂下属，令下属受辱蒙羞）到那种身居管理之职却不善交际的人。这样的领导者所产生的情感上的冲击有点类似于哈里·波特系列之中的“精神错乱者（dementors）”，他们“榨干了周围空气中的和平、希望与快乐”。他们创造出一个痛苦的工作环境，却丝毫不知道自己是多么具有破坏性——或者他们根本就不在乎。
然而，有些不和谐的领导者更加狡猾、高明，他们利用表面上的亲切和善或者社交手段，甚至利用自己独特的魅力来误导下属，并且对大家实施操纵。这些领导者不能真正地保持自己的职业价值观，或者他们缺乏同情心，除了自己的升迁与利益外对其他东西毫不在意。当他们的追随者感受到这样的不诚实与虚伪之时——举例来说，当一个独裁的领导者伪装友善的时候——他们之间的关系将陷入危机，转变成愤世嫉俗和不信任。
短期来看，不和谐的领导者有时候可能看上去颇有效率——举例来说，由于他们全神贯注于如何取悦他们的上司，他们可能会得到觊觎已久的升迁与提拔——但是，他们留下来的遗毒将会揭露他们表面上的成功背后隐藏的谎言。不论他们在组织之中走到什么地方，他们在任职期间的传闻与故事都会标出一条清晰的舆论轨迹，留下长长的尾巴，昭示着他们的破坏力、无情、暴怒与怨愤。总而言之，不和谐的领导者是人们害怕与之共事、为其工作的上司。
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第2章 激发共鸣的领导（3）
如果我们看到某个人在领导一个组织的时候，在人们心中激发起了这种消极、负面的情感反应的话，我们知道他必然在将来遭遇麻烦。如果一位领导者只是在消极、负面的情感范围内与人们产生共鸣，那么不管他在短期内的表现多么出色，业绩有多大的提高，最终的结果都会使人们无端地内耗，令人们精神颓丧。这样的领导者传递着他们自己的情绪——并且通常是破坏性的情绪——但是却不能接受别人的反馈，他们既不听其他人的意见，又不在意其他人的感受。相反，富有情感智慧的领导者会沿着那种更加持久的路径通过在人们心中激发积极的、正面的共鸣而鼓舞人们的斗志，令人们充满动力，将人们团结到一个值得为之奋斗的目标上来。
还有一种领导者，我们称之为“笨拙无知者”，他们试图以一种积极的语气与人们产生共鸣，却没有发现他们的下属都沉浸在一种消极的情绪之中。换言之，这个组织的现实令人们愤怒、焦虑或者产生其他方面的不快，但是领导者却熟视无睹、毫不在意，并且传递着一种无法与其他任何人产生共鸣的“积极向上”的信息。
我们认识的一位经理在描述自己对组织的看法时是这样说的：“我们巧妙地走向一个复杂的未来，领导着我们的企业，仿佛我们在不断努力达到新的高度。我们的领导者在每一个转折之中寻找机遇，我们的管理者在赢得竞争。我们沉浸在我们客户的满意度所带来的喜悦之中。”
乍看起来，似乎颇有道理，而且这家企业的情况也一片大好——但是转念一想，这番陈述听起来十分空洞苍白。我们不知道他到底想说什么（你能听出来吗？），但是当我们着手观察这个企业的文化以及领导实践时，我们发现不了太多的灵活性，看不到对不确定性和风险承担的忍受，也看不到对创新的宽容，并且看不出对客户的协调。我们发现，许多人都非常关注这样的老生常谈，并且对他们的领导者所描绘的画面嗤之以鼻。令人悲哀的事实是，企业的宣传口号其实只不过是一个烟幕，以至于领导者永远不会与人们进行真正的交谈，以探讨这个组织之中人们正在做些什么——因此，他们也永远不必发生改变。
煽动者
既然聪明的领导者都懂得驱策、驾驭追随者的情绪，令后者的情感节奏与他们相统一，那么我们就要面临那个破坏性的事实——纵观整个历史，煽动者与独裁者都不约而同地采用这同一种能力以达到可悲的目的。这个世界上的“希特勒”们将愤怒的暴民们召集到一起，他们利用的就是一种极有煽动性同时又极具破坏力的信息。下面，我们将列出激发共鸣与蛊惑煽动民众之间的关键性区别。
与那些能够与民众产生共鸣的领袖人物相比，靠煽动民心起家的民众领袖传递的是非常不同的情感信息，这些信息引发的是消极的、负面的情绪，尤其是那种兼具愤怒与恐惧的复杂情绪——“他们”对“我们”的威胁，以及对于“他们”将夺走“我们”所拥有的东西的恐惧与担忧。他们的信息令人们走向极端，而不是将人们团结到一个共同的事业中来。这样的领导者依赖一种消极的、负面的共鸣建造起他们的活动平台——当人们感觉自己受到威胁或者被激怒的时候，头脑中会自然涌流出那种有害的、或战或逃的求生情感。
煽动者通过破坏性的情绪来传播自己的蛊惑力，这一系列的破坏性情绪不仅压制着人们的希望和乐观主义精神，而且扼杀着真正的革新和创造性的想象（这些情绪与无情的狡诈截然相反而披着情感的外衣）。与之形成鲜明对比的是，能够与人民产生共鸣的领导是建立在一整套与人民共享的、建设性的价值观的基础上的，这样的价值观使得人们激发出的共鸣情感始终保持着积极的主旋律。借助对于可能出现的前景的描绘，它发动人们参加一次信仰的飞跃，创造出一个共同的理想与渴望。
幸运的是，煽动者在商界中并不多见，政界看起来似乎是煽动者更加适合的生态土壤。不过，仍然有一些商界领导者确确实实沉迷于可恶的阴谋权术之中。建立在消极的共鸣基础之上的职场领导——比方说，培养对于某些“敌人”的恐惧或者仇恨——积累形成了一种廉价的阴谋，一种立竿见影的肮脏伎俩，将整个集体驱向一个共同的目标。让人们共同仇视或者忧惧某些东西是相对比较容易做到的，只要有恰当的威胁存在，这些情绪可谓一触即发。但是，从生物学的角度来看，这些情绪是设计来制造短暂而剧烈的爆发的，这些爆发要么使得我们战斗，要么促使我们逃跑。如果它们持续的时间很长并且不断被激发的话，它们将缓慢地耗费我们的精力，或者直接令我们精疲力竭。因此，愤怒或者恐惧可以使得一位领导者熬过眼前的危机，但它们只是短期有效的推动器和兴奋剂。
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第2章 激发共鸣的领导（4）
自我为中心的领导者往往可能是“笨拙无知的”。举例来说，一家消费品公司的一群管理人员请求与他们的首席执行官召开一次会议，因为他们深深忧虑自己所目睹的、公司正在发生的事情。尽管在这个行业里，这家公司仍然是名列前十名的佼佼者，但趋势线表明公司正在走下坡路。这些管理人员是如此关注公司的前途，对工作认真负责，他们希望帮助他们的首席执行官将事情引导向正确的方向。
但是，当这位首席执行官会见这些管理人员的时候，看起来他心不在焉，并不想听他们说话。对于他们的担忧，他是这样回答的：“人们希望得到一个英雄——他们需要一个英雄——而那正是我对于雇员的意义。我就像是一个电影明星——人们渴望见到我，并且仰慕我。我认为，正是由于这个原因，你们才会到这里来找我，以便你们能够听到我要说的话，并且告诉每一个人我究竟是什么样子的。”
当他说出上面那一席话的时候，房间里出现了令人震惊的沉寂——首席执行官先生无疑把这沉寂当做了对他的附和与认同。对他来说，这不是关于“我们”的问题，而是关于“我”的问题。野心的阴暗面在于，它可能会使一位领导者将全部注意力集中在他自己的身上，使他忽略掉人们的忧虑，而这些人又正是他要想获取成功所必不可少的——于是，他亲手培育了不和谐。
与之相反，富有情感智慧的领导者则通过协调人们的感情——他们自己的感情以及其他人的感情——并且将他们引导向一个正确的方向而建立起和谐共鸣。为了更好地了解那些驱动智慧型的领导的原理与机制，并且借此创造出共鸣与和谐，我们将探讨对于大脑研究的新发现。
领导艺术和大脑的