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通过比较可以看出，玛丽修女的民主风格使她能够从她的成员那里吸取意见和支持，营造一种信赖和尊重的感觉——总而言之，营造一种承诺。通过花时间进行一对一的交谈，通过在会议中倾听员工（或者像玛丽修女所做的那样，对这里的家长那样的关键性人物）关心的话题，民主型的领导者能够维持高昂的士气。他们所产生的情感氛围的冲击对所有人来说都是积极而肯定的。
何时应当民主
像玛丽修女的例子那样，民主型方式在领导者不能确定应当选择什么方向并且需要从聪明而能干的职员那里听取意见的时候可以发挥最优秀的效果。
就小路易斯·杰斯特纳（Louis Gerstner Jr。）的情形而言，情况似乎就是这样。1993年国际商用机器公司（IBM）在死亡边缘苦苦挣扎的时候，小路易斯走马上任，担任了IBM的主席。此前，杰斯特纳对计算机行业而言完全是一个局外人，他不得不仰赖一种民主的风格，向那些经验比较丰富的同事寻求真诚的帮助。结果，虽然他不得不每年减少10亿美元的费用、解雇数以千计的职员，杰斯特纳还是成功地引导了一场令人感动的转折，为公司制定了一幅崭新的战略图景。回首往事，杰斯特纳沉思着说，他每天做出的决定都是以“我的那些比我更加了解IBM和这个行业的同事们提供的许许多多优秀的建议和忠告”为基础的。
即使一位领导者有一个远大的理想和广阔的视野，民主风格仍然能够发挥巨大的作用，帮助那些与如何实现那个远大理想有关的好主意浮出水面，或者在执行这个远大理想的过程中产生更加新颖的主张。举例来说，澳大利亚西太平洋银行（Westpac Bank in Australia）首席执行官戴维·摩根（David Morgan）每年都会花费多达20天的时间来与他的800人组成的各种各样的顶级团队面谈，每次40人。“这是他们给我提供信息反馈的会议，”摩根告诉我们。“我想要知道事情实际上是什么样子的。如果说过去某个端坐在一个与世隔绝的办公室角落里的人可以坐拥天下而经营生意，那么在今天，这一定是不现实的。最大的危险正是对眼下正在进行的东西毫无知觉，与现实脱节。”
这样的意见反馈会议要想发挥作用，领导者就一定要对每件事情都保持开明的态度——不论是坏消息还是好消息，都应当洗耳恭听。“你必须倾听某些相当刺耳的东西，”摩根补充道，“但是当第一次有人告诉我一个痛苦的事实的时候，我差点砍了某人的头，那时候他们打算中断和我谈论那个话题，结果把我真的激怒了。我必须保证每个人都能够大声地畅所欲言。只要我们能够保持开明的、开放的态度，没有什么问题是我们不能解决的。”
当然，民主的风格也可能有它不利的方面。一个后果就是，当领导者过于依赖这种方式的时候，永无止境的会议会使得各种意见被翻来覆去地加以讨论，难以取得共识，而唯一一个看得见的结果仍然需要经历更多的会议，这时候领导者不免会怒火中烧。一位领导者如果推迟做出至关重要的决定，希望找出一个各方都认可的策略，很可能要承担贻误战机、摇摆不定的风险。这里需要付出的代价可能是混乱无序和缺乏方向，由此导致结果的拖延或者冲突的扩大。
当然，几乎不用多说，在职员们对情况并不了解或者不具备相应的能力与素质的时候；向他们征求建议和忠告很可能导致灾难性的后果。同样地，在危机之中谋求建设共识也是错误的，当紧急突发事件要求领导者当场做出决定的时候，试图调和各种意见只会贻误战机，绝对徒劳无益。就拿我们研究过的一位首席执行官来说吧，他所领导的计算机公司正受到一个处于变化之中的市场的威胁，然而他坚持寻求就他们应该做什么达成一致共识。当竞争对手从他们手中挖走了客户的时候——而且客户的需要也已经发生了改变——这个首席执行官继续指派委员会考虑选择其他的反应。然后，当市场因为一种新技术的诞生而突然发生改变的时候，这位首席执行官被冻结在他的轨道之中。在他能够集合另外一个特别工作小组考虑眼前发生的情况之前，董事会已做出决定，将他走马换将了。
造就一位民主型领导者
民主的风格建立在情感智慧能力的那个三合一的组合之上，那就是团队合作与协调、冲突管理和影响力。最好的沟通者同时也是超级倾听者——而倾听正是民主型领导者的主要力量。这样的领导者创造出这样一种感觉，他们真的想要倾听员工们的想法以及他们关心的问题，并且他们也是有时间来倾听的。他们也是真正的协调者，发挥着团队成员的作用，而不是充当由上而下的领导者。而且他们知道应该如何控制冲突并且创造协调感——比方说，在团队里修补裂痕。
移情作用的情感智慧能力也在民主型领导中扮演着一个重要的角色，尤其是当团队内部强烈分化的时候。如果没有能力调和一大群人的意见，一位领导者就会面临更大的失误风险。
我们最先谈到的四种领导风格——远见型、教导型、亲和力型和民主型——是一定会成功的和谐共鸣创造者。这四种风格都能够对组织的情绪氛围产生自己强有力的、积极的影响。而最后两种风格——领头羊型和发号施令型——在领导者的技巧组合中也有自己独特的定位。但是，对于这两种风格中的每一种都务必要小心翼翼地、富有技巧地加以运用，才能够产生预期的积极影响。当带头型或者指挥型的领导者太过火的时候，或者过于经常地仰赖这些风格，或者鲁莽草率地运用它们，就会产生出不和谐的音符，而不是创造共鸣——正如我们将在下一章中看到的那样。
第5章 不和谐的风格：要小心应用（1）
数据存储系统公司EMC从一个名不见经传的小公司一跃成为全球业界的领导者，这不同寻常、引人注目的飞跃，正说明了第一流企业家所具有的强烈激情。多年以来，这家公司的最高管理层一直在努力领导它的销售团队致力于一场志在必得的、狂热的比赛，以便赢得这场竞争。事实上，首席执行官迈克尔·鲁特格斯（Michael Ruettgers）说他在选择销售经理的时候是根据候选人对胜利所持的动力，而且他将EMC的成功归因于它的行销队伍所具有的强烈进取性。正如EMC公司一位负责销售的主管告诉我们的那样：“我们就像是比特犬（pit bulls，一种美洲嚣犬），但是不同之处在于比特犬会网开一面。”
那样的坚韧与固执赢得了丰厚的回报——在1995年，也就是EMC推出开放式存储系统的第一个年，公司的销售额就达到了创纪录的2亿美元。
到1999年的时候，EMC公司——这家过去曾经默默无闻，没有资格出现在任何人关注的雷达监视器上的公司——成为屈指可数的评级最高的四家美国公司之一，为股东带来了最为丰厚的回报，销售额的增长、利润增长、净利润率和资本报酬率都遥遥领先。
鲁特格斯和他的经营团队通过他们的具体行动实践、体现着带头者的风格：领导者期望优秀的表现，并且努力证明自己的优秀。这种风格能够极好地发挥作用，特别是在技术领域，在高度熟练的专业人士之中，或者——就像在EMC公司那样——在一个由困境驱动的、勤勉努力的销售团队里。尤其是在公司的生命周期处于创业阶段的时候，当增长占据至关重要的地位时，采用带头式的领导风格合乎道理。任何时候，当团队成员全都非常能干、充满动力、斗志昂扬，并且需要一点方向感的时候，这种风格都能产生非常美妙的结果。只要有一个天才组成的团队，带头型的领导者就一定能够准时完成工作，甚至可能提前完成任务。
带头型领导者：谨慎使用
即便如此，虽然带头者方式在领导者的工具箱中占据着一席之地，但它还是应该被慎重地加以运用，只是在它真实能够发挥作用的地方才考虑采用这种方法。这个忠告与通常的常识恰恰相反。毕竟，带头者的特点听起来还是蛮让人钦佩的：领导者拥有并且体现着业绩表现方面的高水准。他在更快更好地完成工作方面带着一点强迫性的味道，并且他也同样要求身边的每一个人。他一眼就能够准确地找出表现差强人意的家伙，对他们提出更高的要求，如果他们不能够把握机会迎头赶上�