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3。勇于面对挑战（Big Challenges）
4。激情（Passion）
5。责任（Accountable）
6。勇于自我批评（Self…Critical）
以开放和尊重为例，〃开放〃指的是大家都要有开放性的思路，能够在工作中善于听取来自各方的与自己不一样的意见和建议；〃尊重〃则要求员工们要充分考虑到采取和谐方法去说服其他人，要求大家在追求是否完成了工作的同时也要讲究工作是如何完成的。这个准则要求大家能够充分理解并尊重别人，有良好的容忍之心，在听到不同意见时，特别是在别人提出反对意见或进行辩论时，也要尊重对方。
这些观念深深地铭刻在唐骏的内心。他甚至毫不费力地就把其中的一部分输入到了后来的盛大和新华都之中。〃偷师学艺〃10年的唐骏非常明白，这些价值观才是一个正宗门派的独家心法。
正如微软全球资深副总裁张亚勤所说：微软能够在竞争激烈的高科技界历经三十多年的竞争，从一个在1975年只有11人开始的小团队发展到今天有8万全职员工的大型跨国企业，能够在世界范围内不断扩大市场、进行新技术和新产品的开发，达到一个信息业界领头羊地位的高度，它的成功后面积累了无数优秀的企业素质和具体的实践：深具远见的领袖、高效的企业领导机制和团队结构、优秀的员工、开放的企业文化与良好的工作环境。
加入微软时，唐骏只是一个软件工程师。很多人不理解，放弃自己公司的总裁位置，去做工程师？唐骏觉得人要能上也要能下。他下决心要在这里潜心深造。
10年后，唐骏功成名就，而当年和他同批进入微软的软件工程师，仍旧在工程师的位子上埋头苦干。
第3节 魔鬼博士的机遇
唐骏在微软有两步很关键：一是从工程师到部门经理；二是当上微软（中国）的总裁。 1996年，唐骏已经在微软学徒两年。他努力学艺，终于发现了第一个机遇：中文版和日文版一直滞后于英文版近一年。这样的问题，在日趋全球化的今天已经应该不是问题了。
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第18节：第二章 微软学徒（3）
唐骏相信微软发现他决不是简单的因为他会写程序，而是看中了他的创造性和商业头脑。唐骏知道，在微软技术上比自己强的人太多了，只有找到自己的核心竞争力，并把它发挥到极致，才有可能从几万人中脱颖而出。
唐骏向上层建议：在发布英文Windows的同时，发布中文版和日文版。
〃唐，你不是第一个提出这个问题的人，但却是第一个带着解决方案和认真态度的人。〃他的直接上司这样评价他。同样，在每一个优秀的企业，只有能够提出问题并且解决问题的员工才会获得更多的机会，施展更大的才华。
很快，微软就调派了资金和人手，放手让唐骏去解决版本问题，30岁出头的唐骏博士从默默无名的小工程师一跃成了微软总部Windows NT开发部门的高级经理。
微软当年开发多语言版本的思路是：先开发英文版，然后再将英文版移植到其他语言版本上去。此前，把英文平台的Window版本移植到别的文体平台上，每移植一种文字版本都需要几十个工程师两年时间。Windows3。1中文版就比英文版晚了一年半。唐骏觉得这种办法很愚蠢。在他看来，Windows在开发的时候，就应该基于双字节，这样其他语言的版本软件就可以和英文版同时推出了。微软采纳了唐骏的建议，NT组的700多名程序员开始认真地听唐骏讲解《如何写国际版本的操作系统》。
唐骏负责Windows日文、韩文和中文版的开发，手下有30多人。他创造性地改变了原软件的内核构造，把文体的开发时间压缩到8个月。他以微软历史上前所未有的超高速，带领所属部门成功地设计、开发并向外发布了简体中文版、繁体中文版和韩文版Windows NT3。51和NT4。0，这一提速为微软创造了数以亿计的效益。唐骏的设计思想也被Windows 95和Windows 98引用，他为操作系统的国际化做出了杰出的贡献。
值得一提的是，微软全部采用唐骏方案的Windows 2000，在英文版发布仅三个星期后就推出了中文版。后来，Windows XP英文版和中文版全球同步发行，为唐骏赢来了更多的机遇。一时间，在部下的眼中，唐骏成了干啥成啥的〃魔鬼博士〃。
在微软第3年，唐骏抓住了最大的一个契机。他认为这得益于自己摸索出的另一条生存法则。 微软大部分员工都是美国人，同事之间除了工作几乎没有任何往来。然而，唐骏却牢牢记住了所有帮助过自己的同事。逢年过节，他就会发邮件给他们表示感谢和祝福，这在微软人心中留下了很深刻的印象。
劳丽是微软总部的一位总监级人物，她曾经给予唐骏的部门人力方面的帮助。每过一段时间，唐骏就会给她发邮件问候。正是这个只有两面之缘的美国人，为唐骏带来了改变一生的机会。
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第19节：第二章 微软学徒（4）
1997年的一天，一次微软高层重要会议正在召开，会上刚提出要在中国建立微软技术中心的计划，劳丽就飞快地给唐骏发了一封电子邮件：〃唐……你对此是否感兴趣？〃
唐骏毫不犹豫地迅速回复她：〃我非常感兴趣！〃 劳丽立即起身：〃我向各位推荐一位最合适人选，我相信他有足够能力担负此重任……〃
第4节 西雅图的中国锣鼓
一天，孙春兰听到一阵越来越近的锣鼓声，心里纳闷：这是在西雅图，哪来的中国锣鼓？她和老人、孩子急急跑出门外一看究竟，发现敲锣打鼓的竟是唐骏的同事。
原来，唐骏的同事从微软总部前来庆贺唐骏取得的成就，并感谢嫂子孙春兰的支持。为了这次庆贺，微软的同事整整准备了两个月，甚至专程去纽约的唐人街购买中国锣鼓。同事们从微软总部就开始敲锣打鼓了，总部占地面积有一个小城市那么大，他们直敲得50幢办公楼的员工都探出头来。
这一阵锣鼓感动得孙春兰和老人热泪横流，孩子也拍着手乐开了。
唐骏的同事轮番向孙春兰及老人介绍说：唐经理在微软通用操作系统结构设计和开发方面做出的重大成就，使他成为操作系统的世界级计算机专家，需要庆贺；唐骏经理从1。8万名竞争对手中脱颖而出，成为微软大中国区技术中心的总经理，即将去上海赴任……
那一刻，孙春兰除了自豪，更多的感受到了微软公司的人文魅力。
孙春兰自己都没有想到的是，她的很多建议也成为了〃微软文化〃的一部分。在微软总部工作的几年，唐骏让部下认同了一个〃由夫人认证出来的〃重要理念：做软件，不仅是技术开发，更是艺术创作，需要最大限度地发挥人的创造激情和想象力。人的激情和想象力与环境有关，在充分个性化的自由空间，人的激情才会喷薄而出。
唐骏让每位员工在自己那20平方米的办公室里随意布置，不做任何规定。部下欣喜若狂：有人把艺术珍品搬来，把办公室变成小小的博物馆；有人把办公室弄成小图书馆，让心爱的书刊陪伴自己工作；有人往办公室搬花草树木，让自己在大自然的怀抱里完成每天的工作。而唐骏的办公室里，最显眼的是乔丹的照片。
这就是微软的文化：包容、创造，像海绵一样吸收。 多年以后，唐骏对我说，在事业上他最难忘的三件事情，就是拿到出国研究生的入学通知书、微软的offer、微软回国任命书。
1998年1月1日，时任微软总部Windows NT开发部门高级经理的唐骏从美国带了4个经理来到上海，组建微软大中国区技术支持中心。微软总部对中心的要求很高：要在一年内达到和其他技术支持中心同样的水平；一年之后，这4名外籍经理必须回美国，只留下唐骏一人撑大旗。
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第20节：第二章 微软学徒（5）
第5节 〃唐贤内之助〃
回到中国，唐骏对上海的印象既亲切又陌生。 在国外10多年，上海已经发生了翻天覆地的变�