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善于从现象中总结，再将总结出来的精华生动地还原到现实中去，这是唐骏学习《毛泽东选集》的深刻体会。唐骏曾经说过：〃我是读着毛主席语录长大的，我对毛主席有一种特殊的恋情。如果你问我最崇拜的人是谁？我一定会毫不犹豫地回答：毛泽东。〃
第3节 唐骏面试题
唐骏在挖掘和发现员工潜力方面，也有独到之处。〃我是先让他们演奏，我在一旁观察跟得上跟不上。跟不上，为什么？是因为工作态度原因，还是工作技巧？确实不行的再换。到目前为止，我对我这个团队还是非常满意的。至于观众，半年以后他们才能告诉我好还是不好。那时才能知道是乐团指挥的问题还是乐团团员的问题。这样才能把员工〃我拼了〃这种潜能挖掘出来。〃
微软招聘员工时非常有特色。除了考一些基本的题目外，还会出一些智力题。上海微创新员工的招聘，题目都是唐骏出的。
为什么要这么做？唐骏发现，现在的大学生进入企业就开始抱怨。唐骏说：〃我刚来微软的时候也发现微软有很多问题，但是我没有抱怨，而是利用晚上和周末的时间研究，最后才有多语言引擎的出现。我选择了别人没去做的事情。〃他认为； 在职业生涯中，要学会创造机遇，而不是等待机遇。
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第26节：第三章 改变微软的第七条军规（6）
唐骏提醒刚入职场的大学生：〃现在大学生学的东西在社会上很难用得上，社会不是一本书，你读完了，然后考你一下，你成绩出来了就是好学生。社会没有这样一个标准，它有方方面面的挑战，所以就要求你一定要适应这样的社会。我愿意招聘一些适应社会能力强的人，而不希望是死读书的一类人。〃
当然，唐骏也提醒大学生：找工作其实和找女朋友、出国一样，要把不可能变为可能，面对机遇和挑战，一定要执著。
〃唐骏面试题〃曾经在网络上流行了好一阵子。我们不妨来试一试：
第一道题：电视台某著名新闻主持人即将离开他主持的节目，去寻求更好的发展。在他主持最后一档节目的时候，他将向两年来支持、喜爱他的观众致告别词，请帮他写一段短而精，又有创意的告别词。
第二道题：记者A和B，约定单独采访某知名人士，时间分别为13∶00…13∶30，13∶30…14∶00。记者B等到13∶35仍未见记者A结束采访，但14∶00还有新的采访任务。假设你是记者B，你会以什么样的方式来说服记者A，让他结束这个采访？ 唐骏说，他的面试题都没有标准答案。唯一的要求是让人心服口服。
第4节 让他人变得伟大
有人质疑唐骏：技术出身，怎么又擅长销售和管理？唐骏坦承并不精通销售，也没有一整套管理理论，他只是很善于沟通和处理人际关系，懂得去了解人们内心的需要，而销售和管理正是和人打交道的工作。
就管理而言，在美国的公司里，你只要付给员工薪金就可以了，而中国的员工很重感情，他们需要被尊重和被感动，这就需要一种中国式的人性化管理。
企业需要技术的创新，也需要管理的创新。唐骏提出〃中国式的国际化管理〃观念，即西方的管理框架体系加上中国的文化背景。例如，中国大多数企业的企业文化都存在着管理者的明显印记，学习的大多是美国企业文化中的〃结果管理〃，而我们最需要学习的是过程，即企业制度文化。
中国式的国际化管理需要〃圆心理论〃，即公司总裁是圆心，所有的员工都是圆周，总裁与员工必须是等距离的。
唐骏发现，企业发展的阻力有30％源于企业自身的内耗。究其原因，总裁身边总有那么几个走得特别近的人，我们称之为圈内人，而没有加入这个圈子里的人就拼命想加入，这就造成了企业的内部政治斗争。
这在外企是没有的。解决这个问题的最好方法就是等距离。只要总裁对圈内某个人好，这个人固然可以对你忠心耿耿，而圈外的人就会觉得这个公司不是我的。企业的发展不能仅靠几个圈内人，需要大家的努力，所以需要用〃圆心理论〃激发每一个员工的潜能。让他们知道，总裁是一视同仁的，对他们所有人都很好。
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第27节：第三章 改变微软的第七条军规（7）
唐骏说，良好的管理是先建立文化制度，再融入中国式的人性化管理。而中国的大多数企业都是先进行人性化管理，再建立文化制度，问题就在这儿。
细心的唐骏发现，在微软（中国），经常有员工请三四个小时的假，去机场接来看望他们的父母，但这在美国的管理制度中是不允许的。〃我就想出一个办法，由员工自己接变成公司派人接。我用60元委托第三方的代理公司代表微软去接他们的父母。这样既符合中国人的传统孝道，也让员工的父母感到公司的亲切，对其子女的关爱。最重要的是为公司节约了很大的成本，因为微软是以一分钟一美元计算的。〃
唐骏明白，即使他不这么做，那些员工也会请〃病假〃的，因为他们心里不舒服……父母大老远来看子女，子女连接都不接，这是不孝，这就是文化的不同。这时候照搬照抄美国的管理模式，是行不通的。而现在的情况转变过来了：你看，子女在公司很有面子，很有前途，公司还亲自派人来接他们的父母！父母高兴，子女放心，对公司更加忠诚。
唐骏说：〃企业文化的核心是激发每个员工的潜能，让每个人都喜欢公司。中国的员工需要感动和温暖，所以我只专心做一件事，那就是感动每一位员工。〃〃我希望让所有进微软的人都感受到公司的重视。〃这样的原则一直坚持到唐骏担任中国区总裁。
2003年，微软（中国）华南区总经理赵方跳槽到苹果公司，唐骏正在澳洲开会。按照惯例，先要竭力挽留，如果去意已决，那就说几句客气和祝福的话就算了，但唐骏没有。他在电话里问赵方：〃你想好了？〃
赵方回答说：〃想好了。〃
〃那你等我回来见上一面再走。〃唐骏诚恳地说。
赵方说真的没有必要，真的很感谢微软，感谢唐总。
赵方没有想到，唐骏放下电话便赶赴机场，坐飞机到香港，再坐两个小时汽车到广州。见到赵方，他并没有挽留她，而是和她聊天，谈生活，谈未来，谈广州的天气。半个小时后，唐骏又马上赶回了澳洲。
第二天，媒体纷纷报道：唐骏为了挽留赵方专程飞回国。这让赵方很有面子，苹果公司也很有面子。唐骏也很高兴：〃虽然我辛苦了一点，但我希望她带着荣誉感离开。实际上，我是做给苹果公司看的，让他们觉得自己挖到了一个真正的人才，要不然唐骏不会专程来挽留她。这样做对她本人以后的发展有利。更重要的，我在做给我的员工看，让他们知道，公司一直很关注你，直到你在微软的最后一刻。〃
在后来央视《对话》节目中，唐骏谈到他的管理思想：〃我比较喜欢谈激情，因为我就是一个很有激情的人。有一类人是自然有激情的，他还有能力来激发别人的激情。像我这样的人就是，我现在在微软工作就很有激情，10年后如果我到另外一家企业也同样有激情（笑）。还有一类人需要激发，70％的人激情是需要调动起来的。人是需要环境的，当你在这种环境下，大家都有激情，你就很容易有激情。作为领导你需要创造一种有激情的氛围。
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第28节：第三章 改变微软的第七条军规（8）
〃领导激发员工激情的方式有很多，首先要有激情的氛围，这就需要我们通过不同的形式来创造；其次是制度；第三是你能给员工带来什么。即使有制度、有氛围，员工还是会很现实地想：我自己得到了什么？要让他体现出作为微软员工的价值，时时刻刻体现他的价值，他才会有激情。这个价值不仅仅是薪酬。通过薪酬激励员工，这是最不科学的方式，因为人对金钱的欲望是没有止境的。微软的工资也不比其他公司高，很多人留在微软是因为喜欢微软的企业文化。对我来说，我希望他感觉到做这份工作的意义�