按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
当时，我的“人情”比较低级，就是请老师吃饭，喝酒，出去玩儿。我们是哥们儿，我们是兄弟。我当时就是在这种浅层次上，用利益和人情调整关系的，还没有走到调整王强、徐小平这类人物关系深层次的路子上去。
俞敏洪当时认为，大家都是志同道合的人，思想境界是差不多的，对未来的追求也是差不多的，虽然会有利益冲突，但应该可以在思想的层面谈利益。但是他错了。这次他遇到的并不是思想境界差异的问题，而是撕开一切斯文外衣之后，赤裸裸的利益之争。那一段在利益与友情之间选择的痛苦与困惑，充满灵魂撕扯的内部较量，最终是俞敏洪胜出，新东方的发展也以这个时刻为新起点，走上了它向一个现代企业迈进的历程。
所以，这一时期，俞敏洪要“揉”新东方这支团队，加入的仍然是利益与人情，只不过，“利益”的分量开始大于“人情”。
我做新东方，老是在利益和人情之间找平衡点，到今天为止，我还在找这个平衡点。当然，现在找这个平衡点，是在现代化的体制下找了。我发现，利益放在第一位，假如我给你的利益超过了别的地方给你的利益，那么，你留下来干的可能性就比较大。因为，我当时意识到，只要我手下有老师就什么都行。在给你利益的情况下，我再给你人情，你就会很舒服，你就不会到别的地方去了。
新东方的人才队伍后来由于各种原因，有一些人离开了，如胡敏、杜子华等人，而最终留下来的，恰恰是当年在那场改制风波中意见最不统一，争执最为激烈的诸如王强、徐小平等人。
2007年，俞敏洪接受媒体采访时，有人问道：“新东方的三架马车依然如故，还是已然散架？”俞敏洪回答道：
现在非常好，不光没有散架，而且团结得更加密切，合作的层次更加高了，这三架马车都在为新东方的战略做出决策，而且每个人在自己擅长的领域都有比较大的贡献。比如说徐小平老师，这两年来写了四五本有关中国留学生的书，王强老师在自己的口语方面出了几本口语著作，成了口语的畅销书。我们一起关注新东方的未来、命运和前途，从理念文化到行为我们都非常一致。
“渡尽劫波兄弟在”，今日的他们已经是新东方最坚固的团队，正如俞敏洪所言，这支团队也越来越有韧劲，不会像未经揉搓的干面粉一样，容易散开了，这是新东方之福，也是中国千万学子之福。
新东方的团队，凝聚到今天有一个最大的原因，就是我们这些人互相之间特别了解。在一起谈事情的时候，大家都是非常坦诚的，对每个人的个性、道德品格、缺点，也非常了解，因此我们总在一起进行批评和自我批评，而且是毫不留情的。当你知道了对方的缺点，也同时知道对方优点的时候，做一件事情要学的就是尽可能使用对方的优点，避开对方的缺点，这样在新东方我们弘扬优点就到了极致，这是团队凝聚力形成的重要原因之一。
qiaodongchuangyichanye俞敏洪论创业模式创新
。。
“产业化”带来规模效应（1）
“产业化”是新东方能够从小做大的一个非常重要的经营思路。
新东方起步之初，仅就北京出国考试培训市场而言，可以用“混乱”来形容，不仅教学水平良莠不齐，而且由于出国考试培训是短期培训，创办者的心态多为急功近利。然而，几年过去了，这些竞争者已经消失无踪，唯有俞敏洪和他的新东方横刀立马，异军突起。
这就是新东方的独特之处，它在民办教育产权不清晰，法律地位脆弱的20世纪90年代，就已经悄然拉开了中国一个潜力巨大的产业——英语培训市场的序幕，这个市场当时的总值约为60亿元人民币，潜在市场总值为100亿元人民币以上。到2005年，这个市场的总值达到了200亿元人民币左右，而依照俞敏洪的说法，新东方的目标是占据这个市场的20％，也就是说，新东方每年靠英语培训业务收入达到了40亿元人民币。这就是“产业化”的力量，也是“产业化”带来的规模效应。
俞敏洪曾这样阐述他和“疯狂英语”创始人李阳在运作模式上的区别：
他的演讲煽动能力比我强，我的产业化思路比他好。
所谓产业化，是一个集合概念，是指具有某种同一属性的企业或组织的集合，形成社会普遍承认的规模程度、通行法则，并在全社会范围内达到通变，从而完成了从量的集合到质的激变，真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成部分。
判断任何一个行业是否具有产业化特征，就要看它是否具有一整套规范的操作方法。主要从以下三个方面来衡量：一是市场需求是否规模化，二是人才队伍是否成熟和稳定，三是市场细化是否可行，产品链是否逐渐完善。
英语培训是教育行业中具有明显的产业化特征的组成部分，它具备了符合这三个条件的特征：从20世纪90年代的出国热，到后来出现的人们在学习、工作、晋升等方面对英语的多样化需求，以及进入21世纪后由于中国加入WTO、申奥成功等历史大事件的推波助澜，学习英语在中国成为一股不可逆转的潮流。这个大环境只会越来越好。在这一环境的推动之下，正在有越来越多的人加入到该行业中。据统计，至2007年我国已经有超过5万家外语培训机构。它们吸纳了众多优秀老师进入，演化出了花样繁多的教学手段，从而结束了传统英语教育与生产劳动相脱离的局面，使英语培训与社会生产紧密结合，并产生了分工，产品链逐渐建立，成为知识经济时代的主导产业。
大环境非人力所能为之，但是聪明的创业者可以顺势而为。可以说，俞敏洪创办了新东方，这个“点”踩得非常准。
此外，在一个尚未完全产业化、规范化的行业里，不完善就是机遇。这种不完善，也许是人才缺乏，也许是市场有待细化。谁抓好这两点中的任意一点，谁就能先人一步，建立自己的竞争优势。新东方之所以能获得今天的优势地位，要归功于它在这两个方面的先行一步。不过，俞敏洪本人并非能未卜先知，而是他做新东方时总是秉持着一种“比别人多做一点，比别人做得好一点”的朴素的创新思维。
俞敏洪在创办新东方初期并没有什么想法，纯粹是出于生计考虑，不过，他的很多做法仍然区别于当时同样做出国考试培训的一些竞争对手。他向学员收取的学费并不高，如别人收360元，他只收180元。他还经常向学员赠送学习资料、笔纸等小礼物，最重要的是新东方的课堂总是充满欢声笑语，老师和学员的互动性很好。
俞敏洪善于从学员的需求出发，不断完善新东方的业务结构。当时参加培训的学员绝大多数都是为了顺利出国留学，而到新东方来“过一水”，以掌握TOFEL、GRE考试的应对技巧。但是，新东方能教授这些技巧，其他学校也能。新东方创办之前，北京当时就已经有三四家同类学校，而成名于20世纪80年代的上海前进学校也比新东方要有名得多，有很多学员都从北往南去上海学TOFEL。所以，俞敏洪知道，要吸引到更多的生源，新东方必须要能提供其他学校所不能提供或者忽略的服务。
他做到了。比如说，当时新东方就开辟了一块由一个加拿大人主持的出国咨询业务，学员可以就近咨询，获得包括一些基本申请步骤、各个国家对待留学生的区别、各个大学颁发奖学金的流程和决策有何不同、读研究生和读博士生的区别在什么地方等必要知识。俞敏洪并没有意识到，这种教学与相关服务的相配套其实就是一种“产业化”思路，他只是觉得，要将“新东方”的品牌打出去，就得比别人多一点不一样的东西，具体说来，就是发现学员的需求，尽自己的能力帮助他们解决问题。书包 网 。 想看书来
“产业化”带来规模效应（2）
1995年，俞敏洪逐渐意识到，学生们对于英语培训的需求已经不只限于出国考试。比如，1995年加入新东方的胡敏就应这种需求，开发出了雅思英语考试培训，大受欢迎，胡敏本人也因此被称为“胡雅思”。而英语培训这个市场到底有多大，俞敏洪自己也并不知道。但他感到了那种巨大的潜力，这让他感到无比兴奋的同时，也感到很茫然。新东方如果按照当时的模式发展下去，不一定会被淘汰，至少在相当一段时间里新东方的那一套还有�