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张近东的人际关系学（4）
当新出校门的大学生进入到“1200工程”之后，实际上也就是进入了苏宁的人才培育流水线，经过军训般高强度的训练体系，如集中培训、终端轮岗、在岗学习、开业筹建和旺季支援等一系列培训科目之后，一个能够迅速融入苏宁文化的合格员工就由一个刚毕业的大学生的“毛胚”中打造出来了。在这个过程中，苏宁还发挥了“传、帮、带”的特色，安排一对一的导师带教，使新员工尽快熟悉公司文化。
“1200工程”虽然培养了大量的大学生，其中很多也确实如当初所设想的那样成为了苏宁的业务骨干，中层乃至高层管理人员。但是对于张近东的这种大学生情结，在整个社会都唯工作经验是从，张近东却独辟蹊径地认为大学生是白纸，可以从头培育成公司最忠诚人才的做法，也有一些非议。大学扩招之后，大学生群体素质的下降，培养周期的过长，耗费过大，这都对苏宁的发展产生不好的影响。
不过，张近东依然坚持自己的想法，2008年执行的第7期的“1200工程”让苏宁成为在国内招聘大学生最多的民营企业。在大学生就业环境日益恶化的状况下，这一点难能可贵。
此外，在2003年，延续了“1200工程”项目的操作思路和经验，苏宁又拟定了“千名维修技术蓝领工程”计划，通过与职业培训学校合作引进学生，与民政厅合作引进复员军人，在社会招聘成熟的技术工人三种方式形成一个家电维修人员梯队。从增强服务能力，提高服务质量，扩大服务内容，增加服务利润等长远的目标处罚，建立起一套“苏宁维修技术队伍培养模式”。
2004年，苏宁又针对在连锁发展加速的情况下，店面管理人员的缺乏的现状，启动了“百名店长工程”，通过外部招聘和内部选拔的方式，在全国上千名的高素质的商界精英中挑选了160名优秀人才，然后从军事训练，企业公共知识，连锁店专业知识和管理人员综合素质提高等四个方面进行了系统培训，每年储备100到200名的优秀连锁店长。
中层管理梯队工程则是为未来培养储备干部的重要人才战备。例如2005年11月，苏宁启动了“子公司总经理在职一期培训”，采取理论授课、主题沟通、样板参观、高管座谈等培训方式，让各地的子公司总经理能够加深对苏宁文化，公司组织框架和经营管理思路的理解。
员工多了，对于员工应该如何管理就成了一个非常重要的课题。连锁行业，对于标准的要求又非常高，如何让员工认同企业的文化，并且在步调上做到一致呢？
早期，苏宁在打拼市场的过程中，企业文化虽然有，但是更多地还体现为创始人的个性和企业家气质在企业中的体现、外化。可以说，创始人有什么样的个性，企业在最初就会有什么样的文化。但是随着企业的规模日益扩大，企业文化就起到了一个终极价值观的作用，成为本来拥有众多价值观和方法论的员工的努力参照。如果依然停留在创业者的个性气质上，企业就不会走得太远，也不会日益壮大。
张近东的想法是在现在已经有的员工的信念中进行提练，最终用制度化的方式固定下来。2002年10月，经过公司上下反复的汇总讨论、提炼，苏宁制定了《苏宁企业文化纲要》，对企业的“基本法”、管理理念、经营理念、价值观、人才观、服务观、竞争观、企业精神、企业道德、工作作风等进行了规定。 。。
张近东的人际关系学（5）
其中，在管理理念上，“制度重于权力，同事重于亲朋”，苏宁试图在制度和人性化之间寻求一种微妙的平衡，并由此而派生出一套“严谨的工作导向，友善的家庭式氛围”的内部人际观。在苏宁，领导关心员工，运用个人的社会资源帮助员工解决个人家庭生活中的难题已经成为公司的惯例。
在创业初期，每次张近东出国回来都会给员工们带一些小礼物。有一回，他居然从香港拎回了两箱宝洁的肥皂送给大家。这些价值微小的肥皂给一些老员工留下了深刻的印象。
据说，每逢年节，张近东总是会先想到给员工发东西，即使是“六一”儿童节，张近东也想到要给外地的老总的子女送些慰问品，并要求认真落实。实际上，心思细密，处事周到的张近东在心里时刻装着员工，视员工亲如兄弟姐妹，一些暖人心肠的小动作使得员工好像不再是为了获取工作报酬而工作，似乎只是发自内心的热爱。
据营销中心总监卜扬介绍，像年终表彰甚至员工工资的发放，张近东都会亲自过问，要求按时发放，不许迟发。甚至很多员工尤其是骨干人员的小孩在南京上学的事情，张近东都会亲自帮助解决。还有一些员工的婚嫁问题，张近东也会细细过问。张近东会安排专门的婚礼筹备小组帮忙筹备，会细问现场设计，主持人的准备情况，会安排公司的谁去发言，做证婚人等。这在别的同级别企业里，简直难以想象。
公司大了之后，张近东一人无法一一关心，他就要求各级管理干部把家庭式的氛围营造当作重要的工作任务来抓。在张近东亲自敲定的苏宁企业价值观中写到：“做百年苏宁，国家，企业，员工，利益共享；树家庭氛围，沟通，指导，协助，责任共当。”
苏宁欢迎事业经理，而不欢迎职业经理人，那么对于新进的大学生，对于基层员工而言是不是要求过高？张近东用了一番比喻来回答：“今天，我们这里摆了一杯水在这里，你口渴，想延续生命就要拿这杯水来喝。我们苏宁的做法也是如此，现在把目的摆在这里，需要很多人行动来解决自己的问题。我曾在内部讲，我们还是需要一些职业经理人，但是真正要表达出来我又接受不了。一个企业要成为优秀的企业，必须要有一帮人，一帮事业性的人，一个岗位必须要有一个事业心强的人来带动才能取得更好的效果。
但对于基础人员，首先应该解决他们的温饱问题，保障基本的工资、福利待遇，他能不能提高对企业的忠诚度，我觉得是后话。现在我们80％、90％以上的精力都花在基础人事上了，希望他们怎么样，这是不对的。我觉得应该把80％的经历放在管理干部身上，放在提高这些经理人的事业雄心和热情上。”
“苏宁要的是事业经理人，而不是职业经理人。”张近东有着自己鲜明的标准。在他看来，事业经理人是这么一群人：有着相似的价值观，纯净的职业心态，能够为一个共同的事业目标激动，为成就这份事业不计较个人的一时得失、损益。他们还有专业的职业素养，不犯自己专业领域不该犯的错误，保持工作品质的一贯稳定性。他们不会像职业经理人那样爱出风头，他们甚至甘于无名，但如果是事业的需要，他们会尽心扮演好每个公众角色。
对于苏宁欢迎事业经理人的做法，孙为民曾经解释说：“必须承认，职业经理人管理公司是发展的趋势，我们正朝着这个方向去做。之所以不谈职业经理人，主要考虑职业经理人管理公司的两个前提不够成熟：一是公司必须是一个公众的公司，所有权分散，允许投资人进行选择资本进出公司；二是社会上的职业经理人群体的数量和质量也能够允许投资人进行选择替换。显然，这两个前提对如今的苏宁和中国的职业经理人而言并不具备。我们需要职业经理人的技能，但是不用职业经理人的心态。”
苏宁在2002年到2005年间，内部晋升的比例达到了50％，这都是因为苏宁需要的是事业经理人，而苏宁内部的员工没有人把自己看做是职业经理人。
实际上，通过对员工的这样一种管理方式，苏宁是希望能够提高员工的积极性。管理学的无数案例表明，一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源多寡，在很大程度上是与其员工的工作积极性（士气）密不可分的。这不单单是表现在一个企业成功运作的时候需要员工高昂的工作积极性，还表现在当一个企业面临严峻挑战的时候，员工的团结一致和努�