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”，只有了商业，而没有了伦理与美感。
四、后来居上：苏宁反超国美书包 网 。 想看书来
寡头竞争时代的对手（3）
在黄光裕被羁押事件之后，国美公布了2008年年报。通过将国美的年报与苏宁的年报相比较，可以发现在坐了多年家电连锁的头把“交椅”后，国美遗憾地把这把交椅拱手让给了苏宁。
年报显示，国美2008年总收入为4589亿元，比苏宁少41亿元。利润方面，国美净利润约为苏宁一半，为1048亿元，而苏宁利润为217亿元。通过并购和开店，国美总店数达到859家，增加133家，而门店每平方米销售收入为15503元，同比略微下降。而苏宁店面数略少，为812家门店。也就是说，除了门店的微弱优势之外，苏宁已经全面赶超国美，扛起了家电零售连锁的大旗。
而当年国美收购大中之后，黄光裕豪迈的言语犹然在耳。2006年，黄光裕导演了一场耗资5268亿元的国内家电连锁行业的最大并购案，国美一口吃掉了永乐。实际上，也就在这一年前，大家还坐在一起温情脉脉地商讨着如何应对整个行业性的问题。
势头正劲的黄光裕给新的国美集团制定了新的目标：在2007年年底完成门店数量突破1000家，年营业额突破1000亿元，努力在2008年进入世界500强。同时，黄光裕在摆平永乐后，还不忘去*一下最难缠、最强大的竞争对手苏宁。他说“苏宁股价虚高”，“国美收购苏宁只是时间问题”，要“打到苏宁国美合并为止”。那春风得意，豪气尽显于字里行间。
可是，比黄光裕年长不少的张近东并不是个容易捏的“软柿子”，甚至可以说在温文儒雅的外表下有着强硬的内核。张近东对付黄光裕的依然是那句老话：“苏宁做不过你，我一定送给你。”张近东在接受媒体采访时自信地说：“一加一不一定等于二，也不一定大于二。从公开的数据看，靠吃兴奋剂比赛是没有用的，只有内功才能赢。我们讲三年领跑，是全面领跑。我知道这市场一定是我们赢的，铁定的，我要的是长远的东西，我认为是一个价值观的问题。”
乃至后来2008年的业绩出来后，有媒体说苏宁能在2008年超越国美，完全是因为黄光裕出事了，苏宁的员工还不忿地讲，即使黄光裕没有出事，苏宁超越国美也是必然的事情。因为苏宁已经搭建了一个很好的平台。
不过不管怎么讲，到2009年苏宁和国美一直以来的交锋终于告了一个段落，家电连锁的格局从群雄纷争到两强争霸，再从国美领跑又过渡到苏宁领跑的时代。
回顾过去的国美以及苏宁，可以发现，同属一个业态但却性格迥然的两家企业，一个虎踞于北京，一个龙蟠于南京。就像武林高手的对决，一路过关斩将，在一统江湖梦想的趋势下不断发展。国美起步稍早，最早开始全国性的扩张。在打压不同业态的传统百货商店之类的地头蛇之余，国美也关注如苏宁这样的同业态的区域强者。在国美的眼中，苏宁会像大中、三联、永乐一样，迟早要被收入囊中，但是国美没有想到，一路收购过来，大中、三联、永乐都通通就范，用金元硬生生砸出了一条并购的大道来，可是苏宁却成了一块硬骨头，不仅啃不动而且渐有赶超之势，威胁着自己的霸主地位。
家电连锁行业作为一个流通行业，规模就意味着话语权，意味着在竞争中更有利的地位。这或许应了一句古话：“店大欺客，客大欺店”，黄光裕之所以能够在家电厂家面前表现得那么强硬，无非是因为国美的规模越来越大，占据了有利的渠道位置，厂家必须在一定程度上依赖于他。与苏宁的内生型增长，通过自己努力缓慢地开店不同，国美更乐意于通过资本运作，通过兼并来实现快速型的扩张。并购行业“老三”永乐，国美迅速在上海占据了80％以上的市场份额；并购“老四”大中，又使得国美在北京占据了垄断地位；并购“老五”三联商社，则一举打开了山东的市场。这些收购让国美的体积迅速膨胀，实际控制的店面从2005年的400多家一举发展到1200多家。
国美一直郁闷苏宁的不肯就犯，苏宁实际上也一直郁闷自己“千年老二”的地位，虽然2006年，在上市公司层面，苏宁出过一次漂亮的季报，算是慰藉般地超越过国美一次，但是这种微弱而短暂的领先，又很快以国美并购大中而终结。
苏宁何尝不愿意在有能力的情况下，通过并购来加快自己的发展？张近东也明白，在零售行业对外资逐步开放，世界零售巨头争先进入中国后，留给自己的时间并不多，单凭自身的缓慢积累、开店，而不迅速扩大规模，难免会有被人“吃掉”的危险。黄光裕在收购了大中、三联之后，不就是志得意满地向张近东宣战，放出要收购苏宁的豪言“这个行业需要尽快统一”吗？
乃至，在收购大中的非常戏剧化的过程中，苏宁都已经派员入驻大中进行资产盘点，国美却突然杀过来横刀夺爱。2007年年底收购大中的失利对于苏宁上上下下的士气，都是一个很大的打击。张近东更是有一种被背叛的感觉。但是，商业没有温情的那一套，商场总是如战场般残酷。张近东也不得不接受现实，并且在“既不张扬也不懦弱”的大前提下，抛出了既可以稍微挽回颜面，又不至于完全跟国美弄翻的“家电连锁模式”的说法，硬生生地将苏宁和国美隔离开来，进行有效区隔，使得尚处于下风的苏宁不至于被媒体舆论拿去与国美进行简单类比。张近东说，企业成长的模式是多样的，每个企业都有自己的风格，国美讲究的是兼并式的“外延式增长”模式，而苏宁则走的是一条“内生式增长”的道路，并表示说，相对于兼并扩张，苏宁更是倾向于自主开店。
这样一番话确实是很下了一点心思，但依然难掩张近东心中得而复失的酸酸的味道，张近东没办法不失落，甚至这点让双方颜面都好过的说辞都遭到了国美的反驳，国美副总裁何阳青就直接表示，国美是内外兼收，两条腿走路。
不过，几年之后再来看当时的得失，国美都是超高价收购，当时得意，但是后面却不得不面对消化整合这样的管理难题，尘埃落定后，还给了人一点冤大头的感觉。
而苏宁被动地采取自主建店的方式，因为优秀的标的资源都已经被国美劫掠而去。但是却硬逼着苏宁在平台管理上越走越远，最终苦尽甘来，奠定了自己最核心的优势。
只能说，不看谁当时笑得灿烂，而是要看谁能笑到最后。
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张近东的人际关系学（1）
上善若水。水善利万物而不争。 ——《道德经》
商业者，商略之业也。张近东的成功，很大程度上得益于其对各种关系拿捏到位的处理和把握，他强调与员工、合作者甚至竞争对手的和谐共生。唯其不争，故天下莫能与之争。
二、平对手：先礼后兵，点到为止
如何对待你的竞争对手？这对于一个商者而言，是必须要认真考虑的问题。市场冷酷无情，实际上也可以说是竞争对手冷酷无情。别人抢走了一个客户，可能就意味着你要少一个客户，别人因为这个客户在危机中挺过来了，而你可能恰恰因为这个客户的丢失，而在危机中覆没了。
很多人对于自己的竞争对手都是欲置之死地而后快，似乎打败了这个竞争对手就马上能够赢得整个市场。张近东从来不这么看。在接受知名财经作家段传敏的专访时，张近东说了句很江湖味的话，“别人病入膏肓的时候，我们不去补一刀。”
在1996年的砍大户风潮中，苏宁遭遇了非常大的压力，所凸显出来的发展中的众多危机和风险，苏宁也都有清醒的认识。苏宁当时开始进入一些地区，开设自己的店面，在地方上的经销商没有能力拓展的时候，通过自己来实现销售。对于这些地区的中小零售商，张近东知道他们的市场方式已经决定了他们没有办法走得更远，迟早要被市场淘汰，但是张近东的想法是，等到他们不行了，才去替代他们。这甚至影响到苏宁转向零售的步伐。
“这时我们已经知道他们的市场会出现危机，但我们还是希望等确认他们不行了，或他们真正不做了，做不起来了，我们再接上去。即使在这个时候，是不是去补人家一刀有时我们还是会顾虑良久。在一个人病入膏肓的时候，是不是由我们去补上他们一刀，让他们死亡呢？我说我们�