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、副总裁。在公司内部，李建友的排名也从原来籍籍无名到排名第13位再到第3名，成为仅次于宋如华与戴礼辉的二号人物。
有人会觉得奇怪，〃第3名〃怎么是〃二号人物〃了呢？难道宋如华是〃0〃号？
没错，宋正是〃0〃号。1995年的一次内部会议上，宋如华在解释托普核心层时说：〃作为集团公司的领导，我还是'0'号嘛！接下来第1号就是我们的戴总了，我不在公司他主持日常事务；第2号是李建友李总，他负责市场和金税事业部；第3号是高云秋，主管财务；第4号是李正彬，主管生产；第5号陆兆祥，主管显示屏事业部；第6号杨秉楠，主管后勤；第7号鲁###，总工程师；第8号，张克起，搞开发研究；第9号张蓉露，主管综合事业部；第10号文凌，第11号陈磊；第12号卢柏明；第13号吴立志。〃
团结就是力量
团结就是力量
这力量是铁
这力量是钢
比铁还硬，比钢还强
向着法西斯蒂开火
让一切不民主的制度死亡！
向着太阳，向着自由
向着新中国发出万丈光芒！
在雄壮有力的托普之歌……《团结就是力量》的大合唱中，在〃让我们向上帝宣誓〃的狂热张扬的口号声中，〃在宋如华领袖的带领下〃，1995年托普年终大会〃胜利闭幕〃……
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〃二号人物〃出走托普纪实（1）
新的一年，新的〃目标〃，宋如华都能一一如愿以偿吗？
〃要想生活好，早晚要世贸〃，1996年，是众多大事件酝酿厚积、等待薄发的一年。熊了3年的股市，终于在1996年4月牛了起来；一本叫《中国可以说不》的书，畅销中国，它用高亢而情绪化的言辞鼓吹中美对抗，并发出了美国即将崩溃的预言……
窗外的街市，车水马龙，依旧喧闹。1996年3月，宋如华在办公室以一种〃过来人〃的成功姿态接受了四川《厂长经理日报》记者的采访，〃以我的经验想提三个建议〃：
第一，最好选〃小产品，大市场〃的项目，以较小的投入，获得大收获。投资小，风险就小；硬投入少，软投入多，回旋余地就大一些。
第二，不要盲目赶时髦。在成都，这种赶时髦的现象尤为突出。即使赶时髦，也要赶在前头，这样才有利可图，否则，跟在别人后头，只能被别人把钱赚去。我觉得可以适当走点冷门，去做别人都不想做的生意，竞争小，一旦机会来临，会获利很大。
第三，坚定不移地走一条路，不要轻易改变道路。
俗话说：〃靠山吃山，靠水吃水〃，要把自己的长处充分发挥出来，不要去从事自己不熟悉或没有优势的行业，世界上很多知名企业都有这样一条经验。我们托普就绝不去搞证券、房地产，这在我们的《托普典章》里有明文规定。
当着记者的面，宋如华侃侃而谈，他对自己也作了一番评价，〃有人说我是天才，我想，这是因为我一直都坚持虚心好学、努力勤奋〃；〃我以前学的是天文物理学，物理学既严谨又不失灵活，注重事物的条理化、理论化，往往把现象上升到哲学的高度来分析、把握，从全局考虑问题，有胸怀宇宙的气势。这种知识结构的特点对我创办企业很有好处〃。
〃你的心胸有多宽广，你的事业成就就有多大；你的眼光有多远，你的前程就有多远。〃 宋如华毫不掩饰地对《厂长经理日报》记者说，〃托普希望成为中国最大的软件商和工程中心，即中国的微软和AT＆T。〃
为终于有资本说上一句成为〃中国的微软〃，托普只等了4年。宋如华似乎没有理由不为此感到欣慰，手下的员工们年轻又能干，更重要的是对自己绝对忠诚，还有什么不敢做的梦呢？还有什么不能实现的梦想呢？那段时间，宋如华没闲着，他正考虑在托普〃四周年庆典〃前正式合并新潮公司，〃新潮公司是电子部四个大计算机集团之一〃。
然而，一场〃腥风血雨〃的风暴说来就来了。
因税务市场标准不统一，国家税务总局开始出台政策，对各地税务局自行上马建设计算机税务系统进行了限制，一些税务机构延迟上计算机计税系统。1996年第一季度，托普的销售收入仅300万元，其中还包括1995年年底结转到1996年的一些业务量……宋如华睁大眼睛，不敢相信，也不敢再看、再想……想也没有用了。盲目扩张的托普金税工程，看似天上掉下来的一个大馅饼，实际上已成了一个大陷阱，正张着黑糊糊的大嘴……
由于个别市场人员急功近利，在不具备条件的情况下盲目迁就客户，有合同就签，在付款方式、软件系统的技术指标、工程施工与验收等关键的条款上，出现严重漏洞。个别被称作〃卖国合同〃的工程使托普不但挣不到钱，反而要亏钱，造成〃合同越多越恼火〃的被动局面。在市场会上，业务负责人上报的销售目标浮夸，动辄上千万地报业务计划数字；在技术会上，少数市场负责人员对技术、财务、物资、人事等部门负责人横加指责，推卸责任。到1996年年中，应收工程款高达1700多万元，托普的资金周转出现困难。
在托普内部，因意见严重分歧，管理层的矛盾也开始公开化。由于主管业务的副总裁李建友颇得市场人员的心，加之近两年业绩显著，难免有〃功高盖主〃之嫌，特别是在年终总结大会上振臂一呼，众人响应，让宋如华在内外矛盾的夹击下难以安心。
在凶险又异常复杂的局面下，振臂高呼〃为宋如华式的托普事业而奋斗终身〃的副总裁李建友拉走了金税事业部的几乎所有技术和业务骨干，组建公司做显示屏和税务软件业务，与托普进行面对面的〃较量〃；一时间，托普的驻外机构混乱不堪，有人卷款私逃，有人阳奉阴违，有人直接倒戈，全国各地十几个办事处的负责人相继独立或去职，仅有济南、杭州等两三家办事处苦撑着……
业务没人做了，正在施工的工程没人协调了，工程完工的应收款没人催收了，托普两年多建立起来的市场###络被破坏殆尽。人心浮动，流言再度四起。原来有人质疑托普〃红旗能打多久〃，现在是直接断言，〃托普集团不出半年，一定倒闭。〃在那段时间，先后以各种方式离开托普的市场、技术和工程人员几乎达一半以上。
托普面临着自1994年危机以来最严峻的一次挑战。
看着一大批曾经是学生的员工在公司成长为骨干，今天竟不辞而别；看着昨天还在众目睽睽之下高呼〃宋如华领袖〃的干部，今天甚至站到公司的对立面……一种切切实实〃上当受骗〃的感觉，使得宋如华的心理和感情正承受着一次前所未有的煎熬：在公司，自己一直是以老师的身份出现；在日常管理中，自己努力营造一种大家庭和大学校的气氛，怎么有人说当〃叛徒〃就当〃叛徒〃了呢？怎么有人还会干出〃卷款私逃〃的勾当？
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〃二号人物〃出走托普纪实（2）
兄弟义气在托普荡然无存，转眼间只剩下你死我活的残酷争斗。
在一次托普高层办公会议上，被逼急的宋如华发狠地说到，〃你们哪个敢在背后捅我的刀子，我就抱炸药包和他同归于尽！〃参会人员不禁悚然。为〃拯救〃托普，应对危机，宋如华采取了四项应急措施……第一，清理队伍，分清〃敌我〃。对部分人员进行了除名处理，并追究其有关失职和法律责任；第二，采取控制成本、清理催收应收账款、全体人员工资减半发放等〃紧缩政策〃；第三，多方筹措资金，化解燃眉之急；第四，举办〃四周年庆典〃，通过正面的形象公关，稳定军心，争取客户、政府、合作伙伴等各方面支持。
一大堆〃理不清，剪还乱〃的事情，够宋如华处理了。
1996年7月，〃四周年庆典〃前夕，在得到四川省信托投资公司的一笔贷款及随后的银行贷款后，托普总算从〃破产〃的悬崖边缓过气来。在1996年宋如华给托普员工的新年感谢信中，他说，〃1996年，集团公司实现产值15亿元，利税2000万元……〃
马不停蹄，宋如华接着又开始了他的〃行善〃之举。
1996年12月，他代表托普向全国62个贫困县捐赠价值500万元人民币的计算机软硬件设备，并免费为接受捐赠的贫困县提供技术培训。中央电视台、《人民日报》、《光明日报》等都对此做了报道。
不过，在经历了1996年危机后，宋如华的管理风格已发生重大改变。在一篇名为《跨世纪企业家的十大素质》的文章中，宋如华亲自撰文指出，一个真正�