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BBC依靠以政治时事为主的新闻、评论节目赢得国内市场的竞争优势，依靠制作精良的娱乐节目获得国外市场的认可。
NHK以高质量的新闻、教育节目主导日本电视市场。有统计显示，在近年来日本十大热门电视节目中，NHK的节目占了一半。
定位于娱乐产业的Time Warner，拥有极丰富且多样性的内容是其制胜的法宝。它在电影、杂志、音乐、出版物、电视频道、互联网市场全线出击，立足国内并大力拓展国际市场。凭借高质量内容为其发展战略的基石，Time Warner稳居世界传媒业老大的地位。
中国自有中国国情，但国外传媒集团发展的经验、教训应是我们很好的参考。
中国影视集团发展情况
发展迅速：已有广电集团19家，电影集团6家
在广电总局的大力推动下，近年来，中国影视广电集团发展非常迅速，截止到2003年底，我国共有经国家广电总局正式批准的影视集团25家。其中有中央级广电集团1家，省级广电集团12家，省会城市、计划单列市广电集团6家，地市级广电集团1家，电影集团6家。
我国几种主要的广电集团模式
·湖南广播影视集团：资本运作与产业相结合
成立于2000年12月，是国内首家广播影视集团。在魏文斌、欧阳常林、龙秋云、刘沙白等富有企业家精神的管理层的领导下，几年来，无论是在节目影响力、市场占有、管理创新、经营收入、资源整合、资本运作上都取得了令业内外瞩目的成绩。
资本运作与影视产业协同发展，是湖南广电集团发展的一大特色。
湖南广电的发展战略是：做大做强做精传媒主业，形成核心竞争力；积极开展资本运营，通过收购兼并等方式，不断培育新的利润增长点，实现集团的超常规发展，成为中国强势的大型媒介集团。
资本运作在湖南广电发展战略中的地位至关重要。
为解决长期以来广电系统的资金来源单纯依靠国家拨款和自我积累，远远不能满足传媒产业大发展的需要问题，湖南广电通过组建电广传媒股份有限公司，进入资本市场，充分利用资本市场的融资功能，首次公开发行和增发新股就筹集资金20多亿元，解决了长期困扰传媒产业发展的资金不足问题，企业实力迅速壮大。同时，湖南电广传媒还通过收购兼并等方式，积极投资与主业相关的信息科技产业，培养新的利润增长点。更为重要的是，通过资本运作，引进了现代企业制度及其运行机制，为湖南广电产业化、集团化发展打下了良好的基础。
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走向集团化（3）
湖南广电的资本运作，为我国传媒产业的发展探索了一种新的发展模式，具有重大意义。当然，也存在一些需要解决的问题，如局台之间存在潜在冲突，集团内部关联交易较多，管理上需进一步提高等等。
·上海文广集团：资源整合，强局独台
成立于2001年4月，是全国惟一的文化、广播电视合一，综合实力最强的地区传媒集团。在叶志康、黎瑞刚、朱永雷等新锐领导的率领下，上海文广新闻传媒集团近年的不俗表现有目共睹。其主要特点有：
思路清晰：五句话工作思路，十个方面集中统一管理和六个方面的分离
五句话工作思路：以宣传为中心，以影视创作为重点，以事业发展为基础，以队伍建设为保障，以加强管理为着手点。
十个方面的统一管理：统一全局发展规划管理、宣传管理、影视节目资源管理、全局技术管理、国有资产管理、财务管理、基本建设管理、组织人事管理、外事管理、物业管理。
六个方面的分离：政企分离、宣传与经营分离、制作与播出分离、经营性国有资产与非经营性国有资产的分离、创作制片与制作生产分离、有线网台分离。
强局独台：
上海广电对下属单位的控制是极为有力的，表现在对人事、财务、宣传等十个方面的控制和对一些规章制度实施细则的监督。另一方面，各下属单位又是有独立经营权的，因此上海各台的资源开发都较为充分。
理念创新：
在〃全局统一〃的基本思路指导下，上海广电大胆进行观念创新，并总结出管理上的四条基本概念：即统一的理念、竞争的理念、成本的理念、创新的理念。
此外，上海文广集团以上海东方明珠股份有限公司作为融资出口。
总之，上海文广新闻传媒集团通过设立明确的发展目标，明确的集团化管理框架下的经营理念，步步为营的发展战略，统分结合的机构设置，管理体制的推陈出新等，实现了资源的整合，形成了强大的竞争优势。当然，存在的不足有合力有余，活力不足，激励机制需完善等。
面对新的一年，上海文广新闻传媒集团总裁黎瑞刚先生充满信心地表示：上海文广在媒体领域正在逐步形成从广播电视媒体向平面媒体、新闻媒体领域的结构搭建，而其最终目标是要打造一个一流的传媒与娱乐集团。
为此，上海文广将逐步实现两个转变，即从〃为播出而制作〃转向〃为市场而制作〃，以及从一个地方性的广播电视播出机构逐步转变为一个面向全国、乃至海外华语世界的内容提供商和内容发行商。上海文广将立足上海、服务全国，提升其内容产品的生产能力，尤其是原创能力，以及对内容产品的集成能力和营销能力，致力于品牌的塑造和资源的整合上，多媒体的覆盖上和产业链的延伸上，在新技术的利用上，更重要的是要在体制、机制创新上面，探索中国特色的媒体产业发展之路。
除了传统的电视频道的不断改造以外，上海文广新闻传媒集团在新媒体和跨媒体发展上冲劲十足。目前，集团经营的数字付费节目近110套，其中32套是集团自制或者购买后重新包装的节目。上海文广已与上海移动、江苏移动合作推出〃东方龙〃手机电视，并与###合作，推出了〃东方视频〃网络电视。同时，在〃第一财经〃电视频道和广播频率成功播出后，上海文广又与报业集团合作推出《第一财经日报》以及媒体衍生产品〃道琼斯第一财经中国之指数〃。今后，上海文广还可能利用〃第一财经〃这个品牌进入杂志、网络，甚至通讯社。
中国电视业对上海文广新闻传媒集团的发展动向高度关注。
·中央电视台：一手托两家，宣传经营并举
作为中国最大的电视机构，虽然没有正式挂牌，其实中央电视台的集团化、产业化发展走得最早、最远，已经形成拥有巨大规模和相对完整媒介产业链的媒介集团格局。业内人士都知道，中央电视台实际上是由两大部分组成的，即一部分是中央电视台本部，另一部分是中国国际电视总公司、中央数字电视传媒有限公司等一批产业公司。中央电视台本部主要负责16个频道的宣传、管理，300多个各类栏目的制作、播出，主要广告经营等工作；而中国国际电视总公司、中央数字电视传媒有限公司等机构则主要从事中央电视台相关产业的开发、经营、管理和付费电视、网络电视等新媒体业务的开发运营工作。中央电视台本部属事业性质，其所属公司是企业性质。
作为中央电视台全资的中国国际电视总公司是中国电视媒体产业开发最早，也是目前国内最大的媒体企业化经营平台。根据《中国广播电视年鉴》提供的数据，2003年，中国国际电视总公司的营业收入为18亿元，比中国电视业广告收入排名第三位的北京电视台还多近四个亿。经过20年的发展，中国国际电视总公司目前已有60余家海内外分公司，员工4000余名。同时，它在探索媒介集团化、产业化发展方面积累了丰富的经验，无论是资产规模还是赢利能力，均处于国内电视产业经营领域的龙头地位。
中国国际电视总公司拥有国内最强的电视剧制作机构，年产电视剧1000多集，约占我国电视剧产量的1/10；拥有国内最大的本土广告公司……未来广告公司；拥有国内最大，业务涉及国内及100多个国家、地区的电视节目销售公司；拥有国内最大的媒介调查和市场研究机构央视索福瑞和央视市场研究公司；在新兴业务方面，有中国最大的网络电视和公众资讯服务公司。
走向集团化（4）
特别值得一提的是，中国国际电视总公司的高质量经营管理团队。总裁李建先生具备丰富的媒介产业化经营管理经验；常务副