按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
于如何具备商业意识和商业技能。
我们不主张如社会上有些观点所言，把商业活动等同于一味追逐利润的唯利是图行为，实践证明，那些把利润放在第一位而漠视社会民众真正需求的企业（如安然等）其成功终究是昙花一现，社会最终会放弃它们，因此不具有代表性，这种企业也缺乏永续经营的根基。正如管理大师德鲁克所言，企业存在的目的并不是利润，利润只是实现企业目的的必要条件。因此确切地说，企业并不是因为利润而存在，利润只是企业正确履行责任之后的一个自然结果。刻意地、不择手段地追逐利润，其结果必会适得其反。
从事业的角度讲，无论个人还是企业，不管赚多少钱，获取多少利润，并不意味着成功或者说事业有成了。所谓事业，不是个人，也不是单个组织的所谓成功，而在于其对社会的贡献程度。孔子在《易经嵯荡恰分卸允乱迪铝朔浅Ｌ械亩ㄒ澹骸熬俣胫煜轮瘢街乱怠！本褪撬的阕龅氖虑槎蕴煜氯硕加欣妫拍芩闶乱怠６杂谏桃倒こ淌Χ裕窘枳约憾约际鹾褪谐〉乃亓私猓由缁岬恼媸敌枨笾欣矗秸嬲闳嗣堑男枨笾腥ィ茏龅秸饬降悖退闶窃谧鍪乱怠？在高新技术、商业利润主导下，我们的商业社会已经走得很远很偏了，其结果就如我们所经历的一样，我们制造了一切我们所能想象的东西，社会资源以飞快的速度在浪费着，日益枯竭，污染加剧；在以商业利润为基础的剧烈竞争下，人文环境也日益恶化，责任缺失和诚信危机成为日益膨胀的毒瘤，在侵蚀商业生命的健康。了解社会的真实需求，真正满足人们的需求，既是商业工程师群体的事业，也是一项使命。
第二章 技术市场化，市场技术化（5）
华为的核心竞争力是商业工程师队伍
我国企业进入世界经济体系之后的道路走得极为曲折、艰辛，而真正获得成功的企业少之又少。尤其是在代表一国经济核心竞争力的高科技行业，中国绝大多数高科技企业缺乏真正的技术含量，即使少数企业具备自主研发的能力，也因为缺乏对商业运作知识和规则的理解而在国际化的道路上举步维艰。
国有企业的状况并不乐观，由于资源便利，加上体制上的优越性，它们大多缺少自力更生的动力；而大多民营企业则先天基础薄弱，在各种条件的挤压下往往成长乏力。正是在这种背景下，一些缺乏资源支持、竞争极为残酷的地区（如深圳），一批经过艰苦卓绝奋斗的企业在与世界行业巨头的贴身肉搏中不断学习，率先成长起来，从而具备在世界舞台上与西方企业共舞的能力。
华为就是其中之一，它用短短20年的时间，在没有任何外部资源可依赖的条件下，自力更生，从一无所有到2008年合同销售额达到250亿美元，成为目前中国惟一一家在研发、市场两个领域同时具备世界级竞争力的企业。华为的成功绝非偶然，通过市场管理流程（MM）、集成产品开发流程（IPD）、任职资格体系的建设，它在机制和人才两方面都具有核心竞争力。
在华为的核心竞争力中，数量庞大的商业工程师队伍称得上是核心中的核心。西方的高科技企业巨头早已完成了商业工程师队伍的建设，因此能在全球市场叱咤风云，而中国的高科技企业在这方面还只是刚刚起步。在很多企业还处在理清概念、摸索尝试阶段时，华为公司已经率先数年系统、完整地建立起这支队伍，成为其在国内外市场称雄的秘密武器。
下面，我们就以华为公司为例，看看在华为的技术商业化进程中，商业工程师队伍是如何建立起来的。
曾经最幼稚的研发部门
上世纪90年代中期，华为在国内市场已经取得了空前的成功，但是也暴露出一系列问题：产品品质不稳定、交付周期长、维护成本高、过于依赖人海战术等，这种在国内屡试不爽的模式在国际上根本无法立足，而如果无法走出国门，通信行业的残酷竞争将很快把华为打回原形，任正非面临生死抉择，他即将变革的所有方面几乎都与研发队伍有关。
从组织体系上讲，当年华为的研发部门一片迷茫和混乱；从研发工程师个体上讲，一方面如郭士纳曾描述过的IBM人那样充满自信、狂热、执着，另一方面又如任正非描述的那样：“像刚从青纱帐走出来的土八路，浑身是土，一点也不职业化，对面临的国际化竞争不知所措。”
任正非曾把研发部门描述成华为最幼稚、管理最差的部门，这一观点的准确性从当年研发部门发放呆死物料、机票活动及一系列的反思批判会上可见一斑。为了使华为研发人员能够铭心牢记“从对科研成果负责转变为对产品的市场成功负责”这句话，华为在年终把库房里的呆滞物料逐一打包，发给研发人员做奖状；把用户中心的飞机票（为了维修而导致大量往返所用的机票）也逐一打包，发给中研人员做奖状，让他拿回家去对亲人说是自己得的“浪费奖”！
任正非在会议上阐述他对“从对科研成果负责转变为对产品市场成功负责”这一口号的理解时说：
第二章 技术市场化，市场技术化（6）
“现在在座的所有人都必须对产品的市场成功负责，产品犹如你的儿子，你会不会只是关心你儿子的某一方面？你不会吧。一个产品能生存下来，最重要的可能不是它的功能，可能只是一个螺丝钉，一根线条，甚至一个电阻。因此，需要你对待产品也要像对待你的儿子一样。”
结合这次活动，研发部人员举办了反思批判会，其中详细记载了华为研发的不少“幼稚”故事，而通过对这些幼稚做法的自省，华为人的思维受到根本性的触动。
因为产品质量经常出问题，研发工程师需要在国内各城市不断往返，现场解决问题，有些人几乎把天上的飞机都坐遍了。一次，某位研发工程师对一位新来的没怎么出过差的同事吹嘘他对各种飞机型号和性能的熟练程度，结果该同事反唇相讥：“我原以为你是做售后服务的，真不敢相信，你居然是一个开发人员，是不是国内的研发都这个样子？”
除了华为内部同事对产品质量不满意、对研发工程师的职责有怀疑之外，客户对华为也意见不少。
上海市话局的某部长曾对华为研发作出如此评价：“我对你们的产品很不满意，特别是对你们的态度很不满意，你们总以为你们的产品很先进，总以为是我们的维护人员水平低才出的问题。国外的机器也出问题，但是人家几个小时就定位出来，你们是东派一个高手，西派一个高手，不晓得要多少天才能定位出来缮”
另外，通过华为和国外软件工程师工作状况的对比也能看出差距。
印度高级软件师每人每月可以编写300行代码，华为的数据则是一两万行，结果就是印度的软件很稳定，华为的软件则漏洞百出缮
就是在这些反思和批判中，在华为人特别是技术工程师们的头脑中，一种新的思维方式逐渐孕育起来，华为技术工程师的商业意识也逐步形成。
从技术驱动转变为市场驱动
任正非对公司的研发做了一个形象的比喻：研发是地狱之门。无论一家公司的研发水平高还是不高，都非常有可能进入地狱，万劫不复。公司研发水平高，一方面意味着很大的投入，也许在没有收回成本之前就死掉了；另一方面，研发水平高，代表你的技术非常先进，非常超前，就容易重蹈覆辙，像贝尔实验室那样由盛转衰，最后终归是死路一条；公司的研发水平不高，你拿什么去和人家竞争？结局不言而喻，不是等死就是找死。由此可见，研发是把双刃剑，关键看企业如何把握。
家电巨头海尔兼并过许多企业，它们原来就习惯于关起门来搞创新。如贵州风华冰箱厂原是兵工厂，后来转型，开始生产民用冰箱，该企业在市场上难以为继，请海尔去收购。张瑞敏前往考察，结果大吃一惊：这个厂技术力量十分雄厚，正研究员就有二百多人，优良的技术装备也出乎所有人意料之外。经过两天的了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他告诉企业领导，该厂的优势是技术力量强，劣势是技术力量太强，强大到不知市场在哪里。
原来这批高水平的技术人员以前研究高精尖的国防产品，转而开发民用产品后，觉得太简单，甚至见了进口的冰箱生产线也觉得非常简单，就正式向上级提出�