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工具Aliah用到这个方法，但是它还可以对这八个方面再细一层进行分析以形成最后的报告；Aliah还可以将这八个方面按权重大小进行排序，或参照数据比较相互之间有无矛盾。
关于市场需求管理的“喇叭理论”
“工欲善其事，必先利其器。”砍柴人如果拿着一把又锈又钝的斧头，即使非常积极、非常卖力，也是瞎忙活，不知道要多久才能砍倒一棵树。缺乏市场需求的产品开发就好比拿又锈又钝的斧头砍树，平时不做需求调研、分析、管理，等着市场把客户需求送过来，需求到了，一看交期很紧，迫不及待地就开始开发工作了。开发过程中，必然是首尾不能兼顾，左右不能相救，开发人员忙于开会、沟通、救火，一而再再而三的返工，交期一拖再拖。缺乏市场需求管理的产品开发是混乱无序的。
1。缺乏市场需求管理的产品开发——瞎猫很难碰见死耗子
如果公司的产品开发缺乏市场需求管理，那么产品开发会经常面临以下问题：
1）市场需求模糊不清，导致设计决策不明确，出现许多返工现象。
2）市场需求仅侧重于技术功能，导致产品只能满足部分的客户购买标准。
第三章 一切以市场需求为导向（7）
3）在开发过程中，市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵（延长了产品开发周期和投入了更多的资金）的返工。
4）立项时对市场因素考虑不周，导致最后一刻还在更改需求。
5）被动地理解市场需求（跟随着竞争对手的市场发布），导致产品上市晚。
6）对市场需求的被动反应过程抑制了产品平台的创建，而这个平台可以在多个业务领域和市场区段之间起到杠杆作用。
如下图所示：
2。基于市场需求管理的产品开发——从大乱到大治
如果愿意花点时间在事前多磨磨刀，把斧头磨得锋利无比，一棵大树三下五除二就砍倒了。基于市场需求管理的产品开发最初阶段会在需求管理上花点时间，好比喇叭，开口有点大，这个阶段会有方方面面的信息注入，好像有点乱，而一旦经过市场细分和重新组合等步骤，喇叭口就会收缩，最后会形成有序、精准、高效的产品开发。如下图所示：
因此，研发工程师应积极开展市场调查研究，了解市场和客户需求、竞争对手情况、技术发展态势、外在机会与风险，并根据企业自身特点和发展方向，制定可以把握市场机会、满足消费者需求的产品目标和实施目标的战略战术。市场需求分析要回答的问题包括：
1）我参与哪个价值区/市场的竞争？
2）这个市场有多大？其增长速度有多快？
3）客户的优先考虑因素正产生怎样的变化？
4）驱动这种变化的宏观趋势是什么？
5）本行业涌现出什么样的赢利模式？
6）现行的竞争情况如何？谁是赢家/谁是输家？
7）客户认为我的优势和劣势分别是什么？
8）存在什么样的机会和威胁？我从中可以获得怎样的新见解？
为此，市场需求管理需要完成以下重点工作，包括：
1）客户需求分析
通过市场调查访问消费者，评估市场大小、潜在收入、市场细分、竞争形势分析等，并形成“市场机会文档”。
2）确定产品的关键属性和基本特征集
在市场研究的基础上，进一步详细地进行市场与消费者分类，更深入地分析每一个存在的机会，尤其是对即将开发的产品中所涵盖的主要消费者的需求。将这些需求按照优先级分类，并且表明属于哪个消费者类，消费者如何使用这些功能的关键场景。
3）传达客户的需求
对开发阶段需求进行跟踪，以保证需求变更得到及时的通知，对客户需求的正确理解，并且保证产品与需求的一致性。
由此可见，市场需求管理在产品开发过程中的作用显得格外重要。那么，优秀企业经营者是如何进行市场需求管理的？IBM、华为等领先企业经过不断探索和实践，总结出多种行之有效的市场需求管理办法，APPEALS就是其中之一。
让听得见“炮声”的人来决策
兵法强调速战速决，“兵闻拙速，未睹巧之久也。”然而，由于指挥团队与作战团队往往是分离的，这种分离容易造成决策传递的迟缓。一旦战场上的形势超出战前的预计，现场作战人员而不是后方指挥者能否做出英明的决策和临场发挥就成为胜负的关键。能否找到这样的人员：既具有高超的现场作战能力，又具有灵活的现场指挥能力，应该说这是任何一支部队都梦寐以求的事。
史上战斗力最强的斯巴达方阵的指挥者便融这两种能力于一身。在斯巴达方阵的最前排，通常是高级将领与几个助手，他们武艺高强，奋勇杀敌，代表最强的作战能力，并且德高望重，临场指挥经验丰富，总是能在第一时间发出最快速、简洁的指令。在名留史册的温泉关战役中，斯巴达国王列奥尼达和他的将军亲率300人的方阵，负责阻击波斯大军，两天内，面对50万大军连续的、花样繁复的进攻方式，国王列奥尼达和将军、助手们战斗在方阵的前排，调度有方，进退有序，战无不胜，使得波斯军付出了死亡2万人的惨重代价却未能前进一寸缮
第三章 一切以市场需求为导向（8）
我们很多企业刚好与此相反，越是厉害的研发专家越是被企业“保护”起来，他们远离战场（市场）。虽然拥有很强的研发能力，但是他们对市场的理解不充分，也无法做出及时有效的开发决策。
华为公司对这一点非常重视，任正非经常强调：我们要把决策权交给最明白的人（一线人员），要让听得见“炮声”的人来决策。那么，要让研发人员听得到“炮声”并作出有效的决策，仅仅满足于传统的要求是不够的。
对于研发工程师而言，不仅需要具有产品开发、测试方面的能力，更重要的是要具备“市场需求开发能力”和“平台规划能力”。前者代表的技术能力属于技术创新层次，后者代表的是快速商业化的能力，属于价值创造层次。如果企业的研发工程师能融这两种能力于一身，那么，企业拥有的研发能力将如同斯巴达方阵一般所向披靡。
“市场需求开发能力”和“平台规划能力”是传统研发工程师与新型商业工程师的最大区别，也是从传统技术导向到市场需求导向转变能力的最大体现。可以说，不具备这两项能力的工程师，可以归入传统技术工程师行列，只有在具备这两项能力之后，才能算是新型的商业工程师。
综合起来，这两项能力要求研发工程师在工作重点和技能上，更关注以下方面：
在需求开发方面，能够洞悉和准确把握市场走向，进而把握行业技术的发展趋势。能提出具有前瞻性的思想，积极参与到公司产品技术发展战略、公司发展技术和产品规划上来。定期拜访客户，进行市场研究。积极参与大型项目、新项目、战略项目的市场需求分析，参与相关行业解决方案的制作与评审；组织并参与重点项目的支持与交流。
在BITS（后台智能传送服务）市场机会点的分析过程中，华为从移动传输的发展中看到了BITS的建设量，挖掘出移动BITS市场，例如A省移动BITS需求等。在A省固定智能网项目中，华为从客户当时的网络运营情况分析客户的建设需求，在技术方案引导过程中大胆引导客户决定大规模扩容A省智能网系统的方案，并在省内新建第二个SCP。
市场机会点的分析应当以对区域内各客户群的整体把握及其整个网络的建设情况为基础，通过对客户群特征以及网络建设进行客观分析，得出短期、中期、远期各分阶段市场机会点，这样才能为制定市场目标、策略提供依据。
及时发现市场机会点意味着华为能够先人一步，尽量提前做工作。一方面可以有比较长的时间向客户介绍产品优势、技术特点；另一方面也可以在很大程度上排斥竞争对手的进入。如果华为只是占有了市场信息而不能从中分析获得有价值的市场机会点，那么对公司的产品拓展将毫无益处。在工作中对搜集到的信息一方面要及时反馈给相关部门，另一方面要从中分析得出机会点，制定合适的市场�