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今天，我们比任何时候都能更加体验到数字的魅力和威力，在任何地点都能感受到“数字时代”的到来。
●企业价值状况可用股东价值增长率来表示；
●市场对手太多，是从“饼图”上的市场占有率显示出来的；
●产品质量提高了，因为一次通过合格率达到了六西格玛标准；
●行业竞争不够激烈，否则，利润率不会一直高高在上；
●竞争优势明显的结论来自企业较低的固定成本；
●判断企业出现财务危机，原因是企业净现金流持续小于零；
●企业领导心惊肉跳，源自于财务报告上赫赫显示的超乎预算的亏损数字。
企业为数字而生。因为数字是第三方，不偏不倚，公开公正，是企业走向鼎盛的量化记载。企业因数字而亡，因为数字是企业步入衰败的具体记录。
数字反映风险，风险就是数字。正所谓，赢也数字，败也数字。
无论何种企业都是“数字”制造厂。数字背后永不落幕地上演着一场攀登目标高峰的故事。企业数字无可计数。可是，对于企业而言，有四个数字居于企业数字的“纲”与“领”。企业价值为纲，企业盈利、成长与持续经营为“领”。
作为市场经济的主体，企业存在的意义就在于“创造价值”。在企业使命的感召下，投资人冒险投资，期望滚大权益，分享企业经营增值；债权人冒险放贷，寄望企业产生足够的价值弥补本息。追求企业价值最大化，自然成为企业的目标。基于这一目的，股东雇佣经理人按照目标经营企业，企业得以诞生和延续，展开经营、投资和融资三大活动。
纲举而目张。实现企业价值最大化的目标必须具备两大条件，“活着并且健康”。因为一个没有生命的企业谈不上价值创造，而一个不健康的企业，从长远来讲，也难免失去生命，同样无力创造价值。健康成长属于盈利增长的企业，依赖于出色的经营活动；平安长寿属于现金流顺畅的企业，依赖于出色的筹资活动。
盈利成长与持续经营就像地球的两极，缺一不可，更像太极的两仪，相互作用。而恰恰是这“两极”成为企业目标的“内忧外患”。企业价值目标风险由此而生。
赢取企业价值最大化的目标必然招致由企业经营、投资和筹资三大活动引发的盈利成长与持续经营风险。当企业以此为目标，企业风险绳至少由三根子绳组成，经营子绳、投资子绳和筹资子绳。赢的程度取决于风险绳“风险承受能力与目标负荷”的匹配程度。一个理想的企业价值目标风险绳见图10…1。
显然，企业价值风险绳应该优选黑色的“和谐型”风险绳模式。
首先，三根子绳具有独立的职责和各自的风险负荷能力
经营子绳将股东投资的资金投入企业经营，融入生产要素（资金、原材料、土地、技术、信息等），利用经营性资产开展业务运营，从设计、采购、生产、销售服务直至产生盈利实现经营增值，再扩张投资产生自我循环。由此可见，经营子绳是企业价值创造的源泉。
投资子绳通过购买厂房和设备，运用并购等资本运作方式持续向经营资产投资，获得投资回报，增加经营资产，不断提高经营能力，拓宽经营范围，支持企业“做实、做强、做大”。投资子绳是经营的一部分。
第一节 数字化生存（2）
筹资子绳通过股权或负债筹借资金，根据需要分配股利，按承诺支付本息以满足企业经营所必需的资金需求。
其次，三者之间的紧密度极高
这从企业三大活动所产生的现金流向可见一斑。经营子绳运用投资子绳产生的经营资产创造盈利，并不断通过再投资创造经营现金流返回投资，从而在经营子绳与投资子绳之间形成自我经营循环，不断创造增值。
倘若市场环境发生变化、企业规模扩大或企业价值目标提高，意味着“目标负荷”的加大超出了经营子绳风险负荷能力。经营子绳现金流不足，出现风险，此时筹资子绳发挥协同作用展开筹资，通过增加负债或股权融资提供资金，帮助经营子绳渡过风险时期。
一般，筹资子绳的风险多发生在债务企业还本付息的时刻。经营顺畅时期，经营子绳的“经营现金流”和“经营利润”返哺资金给筹资子绳，一切水到渠成，筹资子绳兑现承诺。可是，一旦企业负债过度，经营性返哺资金断流，经营风险乍现，筹资子绳负荷能力骤减，势必陷入财务危机。一筹莫展的筹资子绳只能自我纠正，继续寻求股权再融资或增加负债再借款，支撑企业化险为夷。
再次，价值目标是经营、投资和筹资三大子绳共同的目标，
具有直接的关联性。
企业价值目标风险绳反映出企业的“内忧外患”。
内忧特指企业经营盈利能力，一种能够自我积累循环，创造价值增加的能力。这是企业能力的内核和企业素质的体现。缺乏盈利能力和素质，预示着风险绳负荷能力的低下，风险越大。正因为如此，专业人员在分析一个企业经营实力时往往会戴上过滤眼镜，从《损益表》的结果出发，追溯企业盈利的真实来源。对那些偶发性、一次性、无法重复的非主营业务的盈利惕除之后加以评估。这种“拨开云雾见明月”的做法常常令局内人恍然大悟，“金玉其外，败絮其中”的企业往往在此时现身。没有盈利性和成长性的企业就如同刘备的儿子—— 扶不起的阿斗，纵有神机妙算的诸葛孔明辅佐，也是枉费心机，最终难逃一败。
“内忧”告诫我们：追求价值增长，就要打造企业经营风险绳，提高企业经营风险子绳的盈利和成长能力。并且满足如下特征：
●具有明确的核心主营业务；
●主营业务具有强赢利性；
●不断增加对净经营资产的投资；
●打造核心竞争能力；
●保持销售持续增长的态势；
●在经营资产收益大于债务成本的情况下，善于利用负债经营杠杆，提高盈利能力。
与上述特征相反，德隆系企业创造了另一番数字特征。
案例
德隆快速扩张
德隆秉承民营企业的天性，持续快速扩张。业务范围之广令人吃惊。曾先后进入水泥、电动工具、汽车零部件、精密化工 、重型卡车、机电设备、金融保险、旅游酒店服务、文化娱乐，矿业、农业等几十个行业，庞大的德隆系一度多达一百多家企业。德隆不断运用资本手段控股、参股数十家公司，曾控股三大上市公司，分别为新疆屯河、湘火炬和沈阳合金 。据查，在1997年至2003年期间，新疆屯河的利润率从降至，沈阳合金从降至，湘火炬利润率由降至；六年期间，上述三大上市公司曾通过配股获得8亿资金。但是，只有亿用于上市公司经营性扩大生产，投入主业务经营性投资和企业改造的资金累计仅约其20％，并且从未分过红利。可是，用于并购、参股等扩张性投资额高达60亿元。
“外患”特指财务风险。
在同一个企业价值目标的引导下，股东的视线一般只停驻在经营子绳的能力上，关注企业盈利与成长，关心企业管理能力的改进，希望更多地借债，产生更多的利润。企业经营人员受股东委托，以追求股东价值最大化为天职，为此会“唯命是从”不惜举债，运用财务杠杆（负债）捕捉利润或冒险进入高风险项目领域，追求超额利润，以向股东献上满意的回报，却进一步加重了财务风险。
第一节 数字化生存（3）
与之相比，债权人如银行会倾其所能，在几经考察、评估贷出借款之后，将目光锁定未偿债务。一旦企业负债过度，经营利润不足以还债，不能按合同承诺支付本息，又无法借新债还旧债，银行等债权人便会怒目而视成为企业致命的“外患”。
从风险绳的作用看，筹资子绳的偿债风险负荷能力是由经营子绳决定的。正因如此，二者一旦不匹配，不但会导致筹资子绳自身断裂，而且会感染经营子绳，切断整根企业风险绳，使企业完全失去风险负荷能力而失败。纵使企业盈利能力强，可用于偿债的经营现金不足，企业也会跌入破产的境地。
案例
德隆崩盘
德隆就是这样，