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黑色风险绳告诉我们如何创建一个和谐统一的组织，并依靠团队的力量实现企业目标。
红色风险绳给出了如何依靠规则制度的力量，将个体转变成整体，将个人行为变成组织行为的解决方案。其精髓在于用规则和制度激励个人。当所有人为个人目标而努力，而个人目标又与整体目标指向一致之时，正是整体能力最大化之时。这种方法就是机制、政策、制度、法律、流程等。从这一点讲，“和谐型”与 “规则型”风险绳从不同角度提高整体能力，减少达标风险，实现目标。二者具有异曲同工之妙。
经常有人问道，当一个企业出现经营危机，该怎么办？
理想的答案是应用黑色的“和谐型”风险绳，让危机在整体效果最大化的理想结果中化解。以强烈的危机感和风险文化为基础，尊重员工的价值，激发员工的创造力，分享员工的忠诚，用组织承诺和行动把员工个人与企业紧密联系起来，团结凝聚骨干力量，即使企业出现困境也能打破收入刚性，顺利实施群体降薪等非常措施，成功渡过难关。这是“和谐型”风险绳的魅力。
如果错用了风险绳，夸大危机程度，必然有人像第二组试验中的人员一样，置整体利益于不顾，扔掉手中绳。原因很简单，员工压力太大，产生了自狂行为，这对危机处理而言，更是雪上加霜。当然，“明修栈道，暗渡陈仓”的做法也是无奈之举，理想的危机处理模式应该来自于日常防范与和谐处理，危机管理最好还是选择黑色风险绳，居安思危，早做准备，用群体的力量战胜危机。
可是，倘若企业缺乏文化凝聚力，长期忽视危机感教育，员工承受能力很差，归属感欠缺，也没有整体联系，难道就只能坐以待毙吗？不一定。此时，象临时抱佛脚般地建立危机感已无必要，因为时钟不会停止走动，危机已经存在。明智的做法是选择红色风险绳，建立一个规则，挥舞制度的大棒，联系个体与整体的关系。此时，“规则”成为企业存亡的生死符。比如要求每个子绳各司其职，排除干扰，干好本职岗位，保持正常工作或者索性策略性地否认危机的存在。同时，及时作出规划，明确要求，亮出骨干力量，制定特别奖惩计划，明确完成什么奖励什么，重奖有贡献者，批评不作为者，处罚有错误者，预期公司未来，承诺未来加倍补偿方案采取“隔离”策略，在最小的范围以最小的代价平滑妥善地度过危机期。
事实上，运用红色风险绳处理局部、个别危机是企业常用的方式。
启发之二——弱者也能赢
相对于自身负荷能力更强的子绳，负荷能力较弱的子绳就是弱者。在一个竞争性行业里，相对于行业领导者，那些处于创业初期阶段或处于成长阶段，但在技术、资金、规模、品牌影响力、市场地位、竞争能力、人力资源等单个或多个方面存在资源不足或能力不济的小企业、新企业、追随型企业就是弱者。
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几点启发（2）
这也难怪在进行第四组游戏时，会上演一出“竞相抓阄”的插曲。没有人愿意充当弱者，但现实是弱者必须有人担当，而且也一定有人承担。在上述试验中，三个人（三根绳）负荷能力有大有小，结果并不总是持有负荷能力大的人得到的奖金多，相对负荷能力较小的人最终也取得了满意的结果。因此，弱者也能赢。
真正的问题是：弱者如何赢？对于弱者而言，在第一定律与第四定律作用下，巧妙地选择和利用黑色或红色风险绳就是明智之举。
第一策略是选择黑色风险绳模式，成为“第一”的一部分。
弱者参与团队或者进入整体产业链，与那些具有行业第一显赫地位的强势者合作，成为整体的一部分。借助整体的力量规避自身力量的不足，不但能从强势者的硕果中分得一杯羹，还能与强势者共同成长。有如在层峦叠嶂之间，让阳光透过巨石的夹缝形成“一线天”的奇特景观，成为群山的小亮点。这种四两拨千斤策略的成功应用取决于弱者的重要性及其自我纠正修复的能力。
关键在于：
1） 让强势者看到弱者的作用是不可或缺的，对整体来讲是必不可少的，至于能力大小无关紧要；
2） 当风险来临，享受别人给你的自我纠正修复期时，你要凭借自己的能力发挥作用，在有限的时间内提高能力。否则，依然难逃被淘汰的恶运。
案例
联想如何与代理商结成利益共同体
在众人眼里，联想是行业的强势者，而联想的渠道代理商只能充当弱者。
联想拥有庞大的销售渠道网络。3 000多家代理商有如闪闪的星星围捧着联想，他们以联想发展战略和渠道策略为指引，在中国PC市场竞争不断升级的洪流之中，激流勇进，硬是在垄断一时的PC国际品牌中挤出了头把交椅，塑造了一个卓越的联想品牌和绝对领先的市场份额地位，帮助联想从一个代理商发展成为中国PC老大，进而攀登到世界500强的排名榜。其中，渠道代理体制以及星罗棋布的分销、代理商功不可没。
没有哪个企业敢于贸然取消曾经成功或者正在走近成功的因素。联想也是一样。从联想最初废除“直销体系”建立“代理制”到优化分销制建立整合分销，再到集成分销。持续高速成长的联想每一次战略的变化都少不了渠道政策的调整，而每一次渠道变化都会引发渠道代理商的震荡，也同时派生了新的发展良机。无论是面对戴尔直销模式的冲击还是联想迈向国际市场的战略调整，渠道从未淡出过联想经营管理的重心。在联想看来，“贸”的核心是渠道，渠道的核心价值来自于稳定。一旦渠道根基动摇，必然改写联想数年来诱人的“损益表”数字。联想需要渠道，渠道也需要联想。这就给弱小的代理商加盟联想，与联想共同进步，背靠联想规避风险，依靠联想品牌发家致富和快速发展的机会。当联想举起“服务的联想”的大旗，随波逐流的代理商有机会从专注于买卖的物流运输转为本地化系统集成商，提升自我竞争力。手握客户的分销商拥兵自重，当代理商以无可替代的增值作用融入联想价值链，由弱变强，以较小的实力带动更大的市场，就能够通过与联想建立伙伴关系，结成利益共同体。
如果“人类失去联想，世界将会怎样？”那样的问题还可以想象的话，“营销失去分销，联想将会怎样？”这样的问题恐怕很难想象，正是弱者的力量使然。
第二策略是，选择红色风险绳模式，实施“唯一”战略。
每个产业都有龙头，但并不是每个企业都可以成为“第一”。即使如此，独辟蹊径，借助规则，唯我独行，成为唯一，实现腾飞却是可行的。“唯一”就是通过一种细分和定位，成为“别人没有你有，别人有你优秀，别人优秀你卓尔不群”的差异化战略。在大产业中寻求小产业机会，在大市场中开拓小市场，在大区域中占领小区域，在漫无边际的客户海洋中锁定特定的客户群，突破现实市场，掌握潜在需求。与众不同的定位，造就鹤立鸡群的成就。“唯一”战略是在典型的风险哲###用下，最优化的机会实践活动。企业可以专注于一种战略，成为市场不可或缺的部分角色。能够容忍别人无视你的存在，却能赢得骄人成果的企业最高明。
几点启发（3）
实施“唯一”战略的企业，具有显著的特征。
1。 企业风险各担
在同一个大产业环境中生存发展，实施“唯一”战略的企业与追求“第一”的企业目标不同，企业间无相关依赖与合作，独立运作，独立承担风险，行业内无论是龙头企业还是一般成员都会通过自身的努力来促进行业繁荣。
2。 企业依赖于核心竞争能力
这样的企业在自己的领域拥有唯一的资源与能力，如独特的技术、专用的能力、差异化的客户群。市场容量不大，但需求稳定；生产批量不大，但可订单制造；销售量不高，但利润率不低；利润微薄，但销售量庞大。培植差异化的竞争能力，形成独特的竞争优势，使差异化的核心竞争能力成为这类企业永恒的主题。而且，差异化能力会随着聚集力度的加大在某一时点爆发，凭借竞争能力，让人虽然无视你的存在，实际对行业发展起到重要作用。
3。 存在显在的规则
“唯一”性�