按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
啻伪淝ā�
2000年前后，太保的战略异常简单，即“产险上市，寿险合资”。这一战略极贴合太保的实际情况。因为太保旗下的寿险公司和产险公司，相当长的时间以来都是产险的经营优于寿险。
不过，2001年太保产、寿险分业之后，提出了一个更具诱惑的目标——“集团上市，寿险合资”。
平安保险的经验表明，集团上市有利于资源配置。对旗下金融机构，平安无一例外地采取了高比例持股的战略。
马明哲曾经如此解释：“因为小股权不能集中资源，而高比例持股能够产生协同效应，因此平安（集团）对于子公司的持股比例最多到99％，小的也有70％多。”
“从国际经验分析，相对控股成功率低，因为相对控制的企业只是合作关系，即同等价格下的优先；而绝对控股的成功率大，因为操作比较简单。”
但是，太保集团上市却和寿险合资存在冲突。因为寿险合资之后，寿险的投资者和集团以及集团股东的利益不一致，这导致这两个战略目标无法共存。
反观平安，不管是外资参股，还是海外上市，平安都把它限于集团层面，旗下子公司绝无参股或者合资之可能。
就在寿险频频“相亲”之时，优质的产险也开始尝试引入外资——“集团上市，寿险合资”的战略，进化为“集团上市，产、寿险分别合资”。
加入了产险合资的目标，太保战略的矛盾越来越明显。甚至于2006年年中，太保依然在为“尽快完成太平洋产险引进外资工作”，以及“要积极推进太保集团整体上市”而奔命，上市先机丧失殆尽。
高国富到任之后，8月8日、18日、25日三日，太保集团的巨头们闭门造车，畅所欲言，讨论太保的“集团定位与运营模式”
“太平洋保险要成为以保险业为主、兼营其他金融业务、面向国际的金融控股集团。”剔除了教育等枝蔓，太保回归金融，回归保险的战略再度被明确。
高国富解释其逻辑：“保险是我们的看家本领，是长远发展的重要基础，也是我们的专长。放弃保险，我们就放弃了根本。”
“所谓兼营其他金融业务，这是时代和公司发展到这一阶段的必然趋势。要成为金融控股集团，就要重点研究能相互支持、协同发展的其他金融业态。能不能进入银行？能不能更好地与商业银行协同作战？借助商业银行的网点、客户，把保险业务做大；同时银行也借助保险资金和保险业务把银行业务做大。”
高国富颇为惋惜地称：“无论是起步做寿险，还是五年前的分业，我们都在前面；但今天与平安相比，我们确实落后了。”
分析内外竞争优势之后，高国富认为，“未来的三至五年可能是我们保险行业发展最好的时期之一。面对这样好的时机，我们绝不能失手，一旦失手，要想翻身就不是三五年了”。
战略回归的同时，太保集团发起了2002年之后的一笔大私募。
2007年6月，中国保监会批准太保集团增资扩股的计划，总股本由43亿股增至67亿股。这次私募分为两个阶段，首先是对原有股东进行定向募集，资本金由43亿扩大至53。6亿元左右；然后对凯雷定向增发，总股本增至67亿。实现凯雷和保德信持有的24。98％的寿险公司股份上翻，对应持有太保集团19。9％的股份。
同时，太保集团向太保产险和太保寿险进行了增资，分别注资约7亿元和20亿元。
太保此次私募可谓一箭三雕。
其一，赶在上市之前，扩充集团的资本实力，不仅有利于上市，同时能够在保持发行计划不变的情况下，买入更多数量的股份；其二，实现了凯雷的股份上翻，扫清了集团整体上市的最大障碍；其三，既增强了产险和寿险子公司的资本实力，又加强了对其的绝对控制。这次增资后，太保集团控股太保产险和太保寿险的持股比例分别为98。14％、97。83％，控制力远胜于前。
图13…2 太保集团股权结构
资料来源：中国太平洋保险（集团）股份有限公司首次公开发行A股股票招股书（以下简称招股书）。
2007年6月，相亲者澳大利亚保险集团（IAG）发布了关于搁置入股太保集团的谈判公告。至此，困扰太保经年的战略冲突问题完全消弭殆尽。
意外的收获是，这期间“兼营其他金融业务”捕到一条大鱼。
2007年5月19日，长江养老保险公司正式开业，而太平洋资产管理公司成为其第二大股东，实现了保险资产管理公司直接参与股权投资的突破。
公开资料显示，长江养老保险公司注册资本为人民币5亿元，股东包括上海国际集团、太平洋资产管理公司、上海世博集团、上海汽车工业总公司、宝钢集团等11家中央及上海国有大企业。
这是一笔好买卖。
因为长江养老保险公司不但整体承接了上海超过150亿元的地方企业年金存量，而且部分上海的社保资金也委托其管理，这部分资金估计高达数百亿元。照此规模，长江养老保险公司几乎一夜之间就成为国内规模最大的养老保险公司，并且极有可能实现开业就盈利。
战略回归余音未了，太保集团就启动了自2000年以来最大的一次组织架构改革。农历春节前悄然降临，2007年3月底左右基本落定。
这次组织架构的再造，希望能够再造公司的“核心价值观”，并且实现“集团化、扁平化管理”。
“就太保而言，集团层面的主要职能有三项：‘领导、管理、推动’。”
“领导”是指创造性地规划各类既有资源的整合利用，最大限度地发展其边际效益，同时通过部门的服务，使各子公司的业务有新的发展亮点和发展增量。
“管理”就是控制和协调，集中包括业务拓展、人力资源、财务、信息技术、合规等方面的政策，制订整个系统的管理政策和评价体系，使得子公司能够按照集团公司战略意图和既定路径发展，并通过集团公司的协调不断解决发展中的新矛盾、新问题。
而“推动”主要是通过条线管理、目标考核、绩效激励等优化导向性政策，真正让子公司及其分支机构感受到集团化管理的好处，从而提高集团的整体竞争力和品牌影响力。
组织架构的调整就是要实现这三个职能，同时提高整个公司的执行力。具体实施的工程中，有些部门被合并重组，有些部门则是根据专业化经营和保险监管的需要新设。
但是，这毕竟是一场可能引起波动的大动作，因为太保已经8年没有对组织体系动“大手术”，而这样的调整必然会触及某些个人的晋升算盘。
平衡这些问题，无疑需要智慧和勇气。
组织架构再造完成后，太保新组建了8个一级部门，具体包括党群工作部、审计部、信息技术部、财务投资部、风险管理部、行政人事部和战略企划部等。8个一级部门下设多个二级部，例如财务投资部现下设投资管理部、财务管理部、精算部等三个二级部。
2007年12月7日，太保展开A股路演。
上海路演之时，高国富称：“未来五年之内，太保集团将专攻保险主业，不走多元化的金融集团路线。”
这区别于中国人寿的卖点“政策”，也不同于平安的卖点“团队”。（3）
高国富表示，专注保险更有利于提升太保的集团价值。因为中国的保险市场还有很大的潜力，太保应能够分享到保险市场快速增长的红利。另外，多年以来，太保也是以保险见长，其人才积累也主要是保险。
“集团董事会要求我们专注于主业，把保险做好、做强、做精。”
根据太保上市的资料，太保集团上市之后，旗下只有纯粹的保险系资产，包括寿险公司、产险公司、资产管理公司、合资寿险公司和布局于海外的香港公司。
表13…4 三大保险集团发展战略对比
资料来源：根据公开资料整理。
不过，“当然，我们也并不排除在这样一个战略选择过程中，会对银行、证券、基金做一些财务性投资”。
其实，究竟是坚持专业，还是布局多元，在保险行业的理论界与实务界都存在广泛的争议，其争论的核心问题无外乎“（多元化）是否能够产生协同效应”，“（多元化）是否能够实现规模经济”，“（多元化）是降低管理成本，还是增加管理冗余”，等等。
时至今日，这场争论尚没有结论。既不能认为一种战略一定胜于另外一种�