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或许连谢仕荣自己也没有意识到，简单的美元保单提议，居然被风声鹤唳般曲解为“地下保单合法化”。
对于这位华人保险的元老，2005年的世道何其艰难，从业至今尚未有之。
此时，有的合资公司已经占得先机。尤其中意人寿一鸣惊人。2005年1月25日，这家公司一举吞下中方股东中石油200亿元的团险保单。
200亿！占2004年中国保险行业全年保险费的5％～6％。借助这一天量保单的力量，中意人寿从2004年寿险公司保费排名的第14名一跃成为2005年第一季度的榜眼。而合资寿险的市场份额突破3％的天花板，飚升至20。036％。这是目前为止中国市场落入外资寿险公司囊中的最大团单，引爆团险地震。
中方股东价值和资源被市场重新认识。例如，金盛人寿“亲近”中国五矿集团，将眼光投向五矿众多的供应商和客户；海尔纽约将分公司开到了海尔家门口青岛，不再望梅止渴；海康人寿将分公司开进北京，中方股东中海油近3万名的员工无疑是最大的诱惑。
除了牌照之争，中宏人寿、海康人寿等潜伏多年的外资保险公司纷纷杀入长江三角洲、珠江三角洲，合资寿险掀起新一轮扩张潮。当年刚刚把总部从广州搬到北京的中英人寿总裁张文伟豪言：“未来三年的战略规划已经启动，我们在中国要完成开设另外六家新的分公司，在20个城市开始运作。”
这是一个脚注。
中外资竞争的战线也由上海、北京这样的大城市向二线城市蔓延，例如南京、杭州、青岛、成都等。岁末统计，北京市是当年竞争主体增加最多的地区，全年新增主体13家，其中外资10家，中资3家，中英和中意人寿管理总部相继从广州迁往北京。此外，江苏（4家）、山东（2家）、青岛（2家）、浙江（2家）、四川（2家）、湖北（2家）、福建（2家）等二线区域，也是外资挺进的重点区域。
沉寂多年的保险经纪市场也掀起波澜，全球三大保险经纪公司英国韦莱集团增资至51％，成功控股韦莱浦东保险经纪公司，并最终将其全盘“西”化。
截至2005年12月底，名列《财富》世界500强企业中的40多家境外保险公司，已有27家在中国设立了营业机构，外资保险公司数量已经达到40家。有19个国家和地区的128家外资保险机构在华设立了192个代表机构和办事处。
2005年是中国保险市场全面开放的第一个年头，外资们用喧嚣开了一个头。
但是，毫无悬念的，这个市场依然是中资公司的天下。这一年3月5日，保监会公布了开放后首张成绩单，外资军团的分化显而易见。
引人注意的是，有3家外资寿险公司1月份的保费收入不到百万元。其中，中日合资的广电日生人寿保险公司只有46。71万元。而2004年，广电日生全年保费收入为300多万元。除了广电日生，瑞泰人寿和恒安标准1月份的保费收入也没有过百万元，分别为71。73万元和68。72万元。
这样的业绩，不要说盈利，极有可能连支付运营费用都不够。
表11…1 2005年1月人寿保险公司保费收入情况表 单位：元
（续表）
数据来源：保监会。
这张成绩单上，9家中资寿险公司占据了绝对市场份额，超过97％；而19家外资寿险公司的份额仍然徘徊于个位数，不到3％。2005年末，外资公司的市场份额达到8。8％，比2004年增加2。5个点，但是，如果扣除中意人寿特殊团单后，市场份额为3。4％，仅提升0。8个点。
这不到3％的市场份额当中，外资体味着不同的命运冷暖。
美国友邦保险有限公司仍然是外资寿险的老大，占全部外资保费收入的58％左右。另外，招商信诺、海康人寿、中美大都会、中意人寿和中英人寿等新秀公司的表现也都不错——2005年1月的保费收入已占到2004年全年保费的17％以上。其中，获得股东团险大单的中意人寿尤其出彩，2004年总保费排名第四，2005年1月保费排名第二。
但是，剩下的公司可能就没有这份运气。
例如太平洋安泰、光大永明及恒安标准等，保费收入增长缓慢。曾经叱咤一时，新单连续两年（2002和2003年）超过友邦保险的太平洋安泰也在走下坡路。
而恒安标准的业绩则更为不济，2005年1月保费不及2004年全年保费的1％。恒安标准这家由壳公司演变而来的合资公司表现令人失望。
客观地讲，全国市场比较有失偏颇，毕竟合资公司的分支和中资比较存在巨大的差异。但是即使在较早开放的城市，例如上海、深圳、广州和北京等，外资的份额也没有超过30％。
表11…2 2006年主要城市外资保险公司发展情况 （单位：亿元/％）
资料来源：CIRC，平安证券。
图11…1 外资寿险在开放城市的份额已超过10％
6资料来源：《中国保险年鉴2007》。
可以预见的将来，和亚洲其他开放市场一样，外资不会成为这个市场的主导。
“合资病”
“保—保”模式为合资公司最早的形势之一。
这是一种典型的“师夷长技以制夷”的思路，既希望借引入海外的资金和先进技术，又希望发展民族企业。合资成为最佳人选，尤其是保险公司与保险公司的合资。
表11…3 国内主要合资寿险公司
（续表）
资料来源：国务院发展研究中心金融研究所，2005年3月9日。
但是，事实证明，这些按“保—保”模式成立的公司，均命运多舛：中保康联未战先乱；安联大众协议分手；恒康天安沦为弃儿；太平洋安泰一度奋勇争先，但是股东战略调整，公司转型不成，功亏一篑。
表11…4 国内合资寿险公司股东更迭
资料来源：根据公开资料整理。
中国市场之“保—保”模式几乎全军覆没。股权更迭，或者大股东策略变化成为主因。
除此之外，市场多认为其败因之一在于平分管理权，一山不容二虎。出于前车之鉴，外资此后更愿意选择和国有大型企业合作，这样既可以受益国有企业的政府资源，同时又可以独占公司的经营权。
例如信诚人寿，虽然中、外股份各占50％，但经营权几乎全部攥在外方手中。中方除派驻董事长、副总经理及两名董事之外，高管层从管理系统、业务系统到行政系统，全部由英国保诚集团控制。再如，海尔纽约人寿，对于海尔集团而言，合资公司只是它的一个投资项目而已，海尔几乎没有派一兵一卒介入公司的经营管理。
“保—企”模式中，最为特别的一群是航空公司参与保险行业。
表11…5 国内航空公司参与的保险公司
资料来源：根据公开资料整理。
这样的模式堪称天作之合——航空公司拥有大量的优质客户资源；寿险公司未来源源不断的现金流亦是航空公司所需。而且，这似乎可以根治“保—保”模式的症结。
不过，亦不尽然。
数据表明，航空公司进入寿险就是一个真实的谎言。目前没有一家成功的航空公司合资的寿险公司，参股财产保险更是与初衷相离。
“保—企”模式没能逃脱合资病的魔咒。长期担任合资公司“副班长”的广电日生就是一个典型。和所有的外资寿险公司一样，广电日生同样拥有一个显赫的出身。外方股东日本生命2000年的寿险保费收入曾为全球第一，总资产为世界第四位。
表面上，广电日生是一家中外双方各占50％的合资寿险公司。但实际上，其主要管理层多来自日本。开业之初，除董事长宋涛、助理总经理郑洲（同时兼任党支部书记和人事总务部总经理）、精算部总经理刘开俊外，其余高管人员均由日本生命派驻，并担任一些重要部门的负责人。
尽管其中多位日方高管都会中文，但真正能够和中方的员工以及代理人交流的并不多。同时，由于管理人员多来自日本，日本企业常见的等级观念也或多或少地引入到广电日生的管理中。
“由于沟通障碍以及文化差异，外方与中国本地的管理干部有时管理理念有冲突。”
即使高管多数来自日本，但是广电日生的管理团队并没有太多的决策权，重大的策略都需要经过日本生命保险总部同意，决策流程冗长不堪。
广电日生尝试改变，例如邀请友邦上海前本土高管刘也担纲等。
但是，即使雇佣了中国本地的管理人员，并不意味着本地化。�