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晌什婺：陀剿肴拔迩康娜员Ｏ展尽＞咛逦�3年之后，华安的收入规模为100亿元，其中50亿元来自车险、财产险等传统产品；另外一半来自理财险等创新产品。另外，3年之后，华安的综合成本率控制在96％，资本利润率达到15％以上。
但是，讲这话时，包括特华的子弟兵在内，其实相信的人并不多。
保监会数据显示，截至2006年7月底，华安财险收入保费仅为15。59亿元，市场占有率1。69％，居财产险公司第9位。
不过，李光荣自有杀手锏。曾于资本市场长袖善舞的李光荣，自然没有忘记资本市场，他认为“保险市场的体系是以资本市场为轴心的”。华安获得了一张特别的新产品通行证——“华安金龙理财险”，这款通过银行渠道发售的与银行利率保持联动的财产理财型保险产品，保监会只批给了华安一家，并为华安带来滚滚财源。
李光荣称：“2004年7月，经过多番努力和充分准备，华安金龙理财险获得保监会批准开始正式发售。理财险的销售，增加了公司市场份额，壮大了公司经营实力，为公司的资金运用提供了稳定、低成本的现金流，为公司的规范经营和创新发展赢得了时间，更为重要的是，通过理财险产品的销售和给付，我们积累了一大批优质的客户资源。”
其赚钱的模式并不复杂。
《经济观察报》调查，“华安金龙”是一个3年期非寿险的投资保险产品，每份5000元，家庭财产赔付保险金额为10000元，3年定期保本利率为2。55％，比同期存款年利率高出0。03个百分点。
而按照银保产品的惯例，业界估计，此保险产品的总体成本平均在4％左右（包括赔付、3年定期保本利率2。55％及支付给银行的销售手续费用）。伴随股权分置改革的实施，证券市场于2005年下半年摆脱了长达4年的熊市。深谙资本市场的华安抓住了难得的历史机遇，获取了高额的投资收益，不仅彻底甩掉了沉重的历史包袱，2006年华安实现了全面盈利。
2006—2007年，华安资产规模飞跃式发展，从2006年6月的94。85亿元快速扩张到2007年10月的350亿元。
按照李光荣披露的数据，华安的350亿元资产规模在产险业已经排名第三，而华安的赢利能力排名可能更靠前。
理财险为华安赢得了的机会，但是华安的主业车险却惨不忍睹。2006年3月，董事会“亮剑”，提出要坚决铲除车险业务毒瘤。此举实为迫不得已，李光荣直斥车险是“亏得没底”的业务。
“所谓‘车险业务毒瘤’，特指在开展车险业务过程中，存在着普遍的以牺牲公司利益来攫取个人或小团体利益的现象和机制，如我们耳熟能详的高退费、假赔案、手续费过账等，甚至市场中形成‘只要与车险打交道的各个环节都有钱赚，就是保险公司不赚钱’的畸形现象。”
对此，华安的顾问管理咨询公司罗兰·贝格认为，导致这种窘境的原因主要有四个方面：同质化产品过多、激烈的价格战、高昂的分销成本以及高居不下的赔付率。据悉，由于中介渠道（如汽车经销商、房地产商）占据了财险公司销售的主导地位，因此保费的30％被中介商所吞噬。销售渠道过于单一，导致不少利润流向中介机构。
但是，铲除毒瘤却可能要保险公司的命。
“当然，车险产品本身并不是毒瘤，但由于车险业务是孳生毒瘤的母体，铲除毒瘤的过程不可避免地会伤及业务本身。毒瘤不断蚕食着华安本就不健康的躯体，试想，如果赔付率达到80％，加上高额的手续费、退费和运营成本，综合成本至少在130％以上，这种业务意义何在？”
华安提出来，“要求分公司对80％以上赔付率的业务全部砍除，力争实现车险盈利”。
不过，调整的结果令人并不满意。“大半年过去了，2006年底，实践证明铲除车险业务毒瘤在某种程度上是失败的，‘野火烧不尽，春风吹又生’，这些毒瘤就像割韭菜一样，割了又长。”
2007年1月6日开始，华安实施彻底的规范经营，华安的车险、财产险、人身险等业务必须严格遵守保监会“15％”和“4％”的规定，不允许任何形式的其他外部成本和费用处理方式。
铲除车险业务毒瘤，实施彻底规范经营，都是一种“放弃”，壮士断腕之后，李光荣寻找华安的生存空间。“万店计划”成为华安新的突破口。2007年，华安出台以建设连锁式营销服务部为标志的营销变革战略。不得已发力直销，是李光荣对于现有保险营销体制的惨痛反思。
“自20世纪80年代末，‘保险代理人’制度建立以来，保险市场形成了以中介代理为主体的营销体制。更为致命的是这种销售体制是以‘手续费’、‘退费’等赤裸裸的金钱利益作为联系保险人和被保险人的纽带，在‘拜金主义’影响下，中介队伍的趋利性催生‘手续费’和‘退费’逐步蜕变成带有浓重洗钱色彩和灰色收入性质、侵占保险人和被保险人权益的非法所得。”
“以‘代理制’为主体的营销体制，割裂了管理链条的两端，形成‘两个远离’：即保险公司远离客户和保险公司总部远离承保理赔一线。”第一个“远离”导致保险公司丧失了市场把握能力；第二个“远离”使得保险公司丧失风险管理能力。
于是，华安保险开始“离市场更近”，于社区中开门店。
按照华安的规划，到2008年底，华安将在全国开设2000家连锁门店，五年内达到10000家，即所谓的万店计划。
果如其然，保险连锁店也将遍布全国主要城市的大小社区。华安将成为中国拥有金融网点最多的金融机构，这将成为华安“万店计划”最为诱人之处。如果这些网点越过分业的边界，可以销售其他的金融产品，从“华安保险”进化为“华安金融”，其渠道价值无可限量。
但是，挑战并不小。按照目前每个门店4～5名人员的配置，华安还面临巨大的人员缺口。2008年上半年，华安在全国范围内大规模招兵买马。李光荣估计，5年内将累计招收6万～8万高校毕业生，且计划斥资数亿用于门店员工培训。
同时，由于分业的限制，单个门店的产品尚少，同时居民对于门店还比较陌生，短时间能否实现盈利尚不能明确。由于华安的万店计划，坚持以购买产权店面为主的策略，这将极大地耗费资金。据估计，华安的“万店计划”总共投入的资金在100亿元以上。
这笔巨资从何而来，将极大地考验华安股东们的钱袋深度。
2007年，华安期望通过“借壳上市”进入资本市场，不过这一鱼跃化龙的计划最终未能实现。同时，2008年，无比喧哗的A股市场，突然变成全球最会跳水的市场，如果熊市继续几年，将对华安赖以发家的理财险模式提出了严峻的挑战。
这个资本市场的冬天，华安和其他公司一样，感受到的是刺骨的寒冷。但是，这似乎动摇不了李光荣的梦想。“建设连锁式营销服务部是大势所趋，这个平台今后还要做成一个金融综合服务平台”，华安向“金融控股集团发展的目标不能等”。
先驱，还是先烈？
或许不管何种结局，李光荣，及其华安保险对于中国保险市场都是最为重要的标本。
2009年2月1日，农历春节后的第一个工作日，华安保险副董事长、总裁蔡生主持新春晨会：“2009年华安将继续坚持连营核心发展战略，科学发展保险业务，开源节流，规范经营。”
2009年，品尝了资本市场苦与涩，起与落之后，华安重新回归“常规保险业务”，常规业务哺育资产管理业务，“在保证自身盈亏平衡甚至微小亏损的基础上，为公司的资产管理提供稳定、充足的现金流”。
12年一个轮回！
A股上市：中小保险公司一声叹息
没有比国内上市更折腾的了。
如同一个艳若桃李、冷若冰霜的美人，A股上市令中国保险行业的“老板们”魂牵梦萦，希望抱得美人归。入世刚一年，面对外资保险的航空母舰，快速成长的中资小舢板们明显“底气不足”，如何弥补资本金的严重不足，提高偿付能力业已成为第一要务。
“中国保险第一股”的广告彩头，诱惑难挡。2002年，竞争者众多。号称完成“上市辅导期”的保险公司包括新华、太保、华泰、天安、大众等。
媒体们纷纷将2002年命名为“保险公司�