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兄弟之情不言而喻。
离开友邦之后，徐正广和刘明亮曾商量做一个代理公司，最终无疾而终。2006年，61岁的徐正广二度出山，出任“老东家”友邦保险江苏分公司总经理。而徐上海友邦的部分老部下，又投奔而去。
恩怨情仇，如逝水乎。
徐的离开揭开了友邦人事变动的盖子，2002、2003年友邦相继经历人事动荡。
此前，碍于徐正广等老班子的栽培，不方便离开的人，此时再也没有心理上的歉疚感。徐被迫提前退休之前，一种乐观的判断认为，“经过10年发展，内部工作流程、组织结构都已成熟，不会因为一两个人的离开而出现混乱”，这显然是误判。
表8…2 友邦中国2002—2003年中高层人员变动（不完全名单）
资料来源：《英才》2003年第12期。
在2004年市场对外资全面放开之后，友邦的经理人亦有不少转投到其他公司门下。例如黄金财，后曾担任意大利忠利保险公司东南亚区首席营运官；司存伟，后曾就职安联大众上海分公司总经理等。
链接：外资公司的“玻璃天花板”
友邦的人事震荡，让世界了解了一个新的名词“玻璃天花板”，揭开了外资或者合资公司中鲜为人知的另外一面。
“玻璃天花板”意思是指虽然公司高层的职位对某个群体来说并非遥不可及，却无法真正接近。
《华尔街日报》原用“玻璃天花板”（Glass Ceiling）一词描述对职业女性的无形壁垒。玻璃天花板是一种表面看不见，但是实际存在的职业壁垒。像隔着玻璃一样，可以看得见，但是却摸不着。
对于本土精英而言，外资固然是一个高的起点，但是越往上，越有瓶颈，所有的职位似乎都可以看得到，但是又永远遥不可及。
这种矛盾，最初并不明显。
国内寿险行业开放初期，本土人才几乎为零，但是市场却是中国本土的市场，因此，熟悉中华文化，能听得懂普通话的港澳台地区，以及马来西亚和新加坡等市场的专才，便成为外资和合资公司之首选将才。
这形成了中国寿险行业独特的“人力金字塔”：塔尖为外资老板，中间管理层为海外华人专才，下端为数量众多的本土管理干部和营销团队。各家公司略有不同，但是结构雷同。
这种“玻璃天花板”的矛盾其实可以粉饰。例如，外资通常会称，自己的公司98％，乃至99％的员工都是本土人士。数量上的绝对优势，并不掩盖决策权的旁落。
“本土员工，做得再好，位子再高，但是仍然不能参与决策，只能听令或者被听取意见。公司总说，还有很多东西要学，其实公司就那么一点货色。”
“如果是一个无思想的人，这种位子会很好做；但是做到这样位子的人，往往是有思想的，有想法却不能付诸于实施，很痛苦。”
极端一点，海外的老师总认为大陆人是乡下人，但是后来老师登台一张口，就让台下的“乡下人”觉得很“乡下”。伴随本土管理人员的成长，被压抑的才干迟早会像火山一样喷发，先行的友邦不过率先遭遇这样的困境而已。
实际上，徐正广提前退休之时，友邦上海内部的变革压力积蓄已久。
1999—2001年，上海寿险年均增长维持在30％以上，2001年受平安投连的刺激，甚至高达50％。这期间，友邦上海的保费收入始终徘徊于20％～25％。同时代理人规模踯躅不前，甚至有业内直指称5000人是友邦上海的外勤瓶颈。与此同期，同城的合资公司太平洋安泰人寿则势头生猛，几乎要力压友邦而上。（2）2002年和2003年，太平洋安泰新单连续两年超过友邦保险，可惜后来策略调整，骨干流失，虎头蛇尾。
一位曾亲历这段历史的友邦前高管记得，当时友邦面对连续的业务下滑，完不成预定的计划。不仅AIA高层，甚至连友邦上海内部也认为，可以换一换。
就友邦引以为傲的代理人团队，其时面对一个很大的瓶颈。首先，团队的士气正在下降。友邦强调稳健，过于冷静，一旦士气下来之后，想上也上不去，但是作为销售团队来讲，高昂的士气是非常需要的。“变得过于冷静，成为友邦最大的损失”，这和平安攻击性的不太讲规则的文化存在很大的差别，亲历人士回忆。
其次，公司没有办法帮助代理人成长。传统的以销售技巧为导向的培训已经无法满足代理人的需求。特别是友邦高素质的代理人团队（大多为本科以上学历），越来越觉得台湾老师的“黄色笑话”很无聊。
链接：徐正广的后任者们
“友邦自己是一个小圈子，典型的清政府，外面的世界变了，自己还以为是世界的中心。”
徐正广离开之后，先后两任接任者都坐在火山口上。
2003年8月，担任友邦保险上海分公司总经理刚刚一年的陈润权被宣布调任台湾南山人寿，主管南山人寿财务、行政及运营等工作，并担任COO一职。尽管行政级别亦由原先的资深副总裁（SVP）擢升为执行副总裁（EVP），但是不复一方诸侯之洒脱。
对于陈润权，最大的质疑在于财务的专才怎么管营销？
其主政上海时正经历徐正广离职引发的后遗症，近一年的时间内，上海友邦内外勤大量流失。不仅业绩低迷，更为严重的是内外勤军心涣散。
陈润权之后的接任者为鲍可维。
鲍可维，1984年进入香港友邦。1999年8月，友邦深圳分公司获准开业，鲍可维受命出任第一任总经理，经历了创业的全部过程。这期间表现卓著。2000年友邦深圳分公司保费收入2400万元，2001年6600万元；在2002业务年度，友邦深圳分公司再一次实现了100％的业绩增长。人力由创业之初的20名员工如今已经扩张成3000人的员工和代理人队伍；2000年的3位MDRT（美国百万圆桌协会）成员，到2002年已经被改写成43位。
不仅如此，有明星相的鲍可维，不仅有香港演艺圈的诸多朋友，而且其本人更酷爱F1运动。上海友邦还曾斥资百万，赞助友邦万里达车队。
鲍可维主政之后，业绩一度大为好转。
2004财政年度中，友邦上海受理的综合FYP（首年保费）创出了自开业以来的年度业绩最高纪录，并且个人寿险营销业绩已达到年初既定的FYP增长33％的目标。这一数字颇为耀眼，因为同期上海寿险市场被“负增长”萦绕。
鲍可维的逆势成长，市场多认为其得益于顺应市场的产品策略。
2003年11月下旬，鲍可维上任后不久，一直对投资型产品持有负面评价传统的友邦，改弦更张，推出了万能寿险产品——友邦智尊宝终身寿险。高峰之时，“万能寿险每月保费收入占友邦上海50％左右”。（3）
但是，到2006年初，友邦又现疲态。
友邦保险公司方面数据显示，2月份，上海友邦的寿险业务同比负增长39。3％，虽然上海友邦意外险正增长12％，但是2月份全部FYP仍然负增长28。8％。由于2月份的业绩并不理想，导致上海友邦在个人业务上的市场份额由1月份的16。25％下降为14。63％。上海友邦2月份的活动率为51％，不仅没有上升，反而比1月份下降1个百分点。
2005年12月份，上海友邦已经遭遇了6。6％的负增长。如果从2005年12月算起，这已经是上海友邦连续三个月负增长了。
上海友邦总经理鲍可维在对全体业务同仁、全体员工的公开信中称：“过去的第一季度，公司的业绩情况很不理想。”
今日之困顿，源于此前的激励过头。
“去年为完成同比增长30％以上的目标，公司已经下了一剂猛药，制定了较为激进的奖励政策。特别是对于趸缴的万能险，不仅全额进入业绩考核，而且提供额外的佣金奖励，造成了很多隐患。”
2006年9月初，上海友邦原总经理鲍可维突然离职，由中宏人寿保险有限公司原助理总经理兼宁波分公司总经理张剑锋接任其位。不过，11月1日，鲍可维重回美国友邦保险有限公司深圳分公司担任总经理一职。
鲍可维亦成为徐正广之后，上海友邦的过渡人物之一。
还有一种市场观点认为，友邦2002—2003年的人事动荡，牵扯上海分公司干部与中国区之间的权力分割和争斗。
成立所谓中国区之前，友邦的分支公司其实扁平的。1992年，上海友邦成立；1996年，第二家分公司在广州成立；1999年，深圳分公司、佛山支公司也相继开业；200