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の碌露ǎ┰�1981年主导对北极星公司的管理层收购时，这家雪地摩托制造公司已经“卧床不起”10。这项研究开阔了我们的思路，我们认识到突破性公司不外乎三类：（1）处于热点市场并设法主宰了那些热点市场；（2）处于沉寂市场但想出方法振兴了整个行业；（3）处于停顿或死掉的市场但想出方法过渡到了更有吸引力的市场。
“坚守本行”不能让你破茧而出
那些突破性公司在展望行业前景时，并不看重“所谓”专家的意见，而是不断地重新定义自己的企业。尽管教科书还有顾问们都建议北极星公司应该继续集中精力发展其核心的雪地摩托业务，但是公司还是决定转战竞争更加激烈、利润也更高的沙滩车市场，去抗衡一些最强大的日本经联，此时，也正是大多数人都相信日本的工业将要征服全世界的时候11。亚川最近也走出了电信行业内相对安全的角落，开始与思科争夺大企业客户（尽管思科是一家位于加利福尼亚州圣何塞市的数十亿美元规模的科技业巨头12）。当财捷摆开架势与微软争夺小企业财务软件市场并在打败了比尔·盖茨，赢得了个人财务管理软件的控制权后，依然还有很多人在质疑斯科特·库克（Scott Cook）是否神志清醒。库克的决定跟其他突破性公司领导人的决定一样，创造出优异的业绩是至关重要的，他们的企业也因此才入选我们独具特色的突破性公司名单。
不必寻找非凡的人；
相反，要建设一个能使平凡的人做出不平凡的事的地方
当其他公司还在为是否再雇一个人而烦恼时，突破性公司却致力于创建能帮助其员工与企业一起成长的体系。“我们建立的这家公司只雇佣能雇得起的人。”Fastenal公司的区域副总裁李·海因（Lee Hein）说，“我们发现，今天的一般公司尽管信赖员工，但对于他们的实际能力毫无头绪。”13 再来看一看Express人事服务公司，这家通过帮人找工作而闯出一片天地的公司，在2006年，通过在美国和加拿大的588个特许经营网点获得了超过35万个收费工时14。尽管在俄克拉荷马城总部工作的员工从事的是连锁加盟的审批工作，但是你是否认为他们也参与了在Express第一线做出的每一个决定呢？好好想一想！
与你在哪里（或者是否）上过学没有关系
建立或者经营这9家突破性公司的人拥有令人惊奇的多样性。这些人中有一位前大学教授、数学博士（SAS的吉姆·古德奈特，Jim Goodnight）、两位哈佛的工商管理硕士（财捷的斯科特·库克、汤姆·蒂勒（Tom Tiller））；还有一位只修满了大学两年的课程（沛齐公司的汤姆·戈利萨诺）；而Chico誷的斯科特·埃德蒙兹（Scott Edmonds）从弗吉尼亚高中毕业后就到处游逛，但最终却成了华尔街的宠儿；罗伯特·范克（Robert Funk）不仅是Express的首席执行官，还是牧师和农场主，他还当选了为联邦储备系统董事会提供建议的联邦储备委员会议的主txt电子书分享平台
第2章 动态攀登（5）
席15。这些领导人的个人成功与他们的背景、学历和专业知识看起来没有多大关系，更重要的是他们看待世界的方式以及对洞察力的运用。我们将在第5章详细讨论。
你并不总是需要别人的钱
我们都听过专业投资者的高谈阔论：“当然，你可以使企业发展，但是你可以用我们的钱使它发展得更快。”然而我们对这样一个事实感到震惊：在刚刚建立的最初几年，这9家突破性公司中，没有一家得到过风险投资的扶持。斯科特·库克曾经试图为财捷募集风险投资，结果被20多家公司拒绝。在1993年上市之前，他接受了少量的私人资金，但这主要是为了招揽两位天才—硅谷的传奇风险投资家约翰·杜尔（John Doerr）和伯特·麦克默特里（Burt McMurtry）16。当然，在适当的时候引入外部资金是一件好事。在实地考察中，我们看到了相当多的证据：合适的财务伙伴在合适的时间可以极大地增强一家公司持续发展的能力（关于引入外部资金的好处，请参阅第7章）。
员工对在一个地方工作的感受，是取得成功的重要驱动力
我们访问的第一家突破性公司是财捷。在大堂中等待与公司的创始人斯科特·库克会面时，我们注意到《财富》杂志颁发的一个奖项显眼地挂在墙上—命名财捷为最佳工作场所之一17。当我们在全美各地参观访问其他突破性公司时，这种似曾相识的感觉伴随着相同的奖项不断出现。因此，当我们“旅行”归来后获悉有三家公司在申请《财富》杂志20年最佳工作场所奖时，我们一点也不奇怪18。在访问了一家又一家突破性公司后，我们有了一个重要的发现，那就是创造一个良好的工作环境不仅仅是人力资源部门的任务，公司的高层也在每天思考它。
弄清破茧的困境
在实地研究的过程中，我们注意到了200万美元规模的公司与亿美元规模的公司存在巨大差异，而它们又与20亿美元规模的公司多么不同。随着一家公司的发展，它在决策以及确定工作重心上发生着微妙的变化，它甚至会开发出一种不同的语言来识别和沟通重要事项。这种现象指出了在追求长期发展的过程中一个重要的挑战—一家公司既要学会在成长壮大的过程中改变经营方式，又要保留那些作为小公司而取得成功的优良品质。突破性公司通过融合新的工具、过程和理念来更好地处理成长的复杂性，同时又避免丧失那些能激励人们奋发向上的独特之处。
作家们经常把公司划分成两大类：创业型公司和专业管理型公司19，这种分类方式既过于简单又扭曲了企业的实际运作方式。我们在近70家公司花了一些时间，这些公司有很多都非常符合“创业型公司”这个经典定义，但是如果把它们统统都归类为“非专业管理型”公司，那就既不公平又不准确了。实际上，它们中有很多都在以非常专业的方式管理着，尽管这些方式可能不被大型官僚组织管理者所认可。同时，我们也在几个大型组织中花了一些时间，这些组织都挂着“专业管理”的标签。可是在我们看来，它们最需要的正是“创业精神”这剂良药。
在本书里，公司破茧而出的故事，并不是从创业型公司向专业管理型公司的转变，而是从中小规模创业型公司向创业型企业的转变（见图2…5）。
接下来的6章描绘了如何建设一家创业型企业。第9章讲述了公司怎样应对挫折和危机，以及突破性公司怎样把在艰难时期的教训转化为长期优势。第10章总结了与这些公司五年多的合作中发现的一些亮点，以及处于各个发展阶段的公司如何培养突破能力。其实，突破性公司根本没有这种东西，而是有一些突破策略，任何企业遵循这些策略都可以创造出突破性业绩，这可能是我们研究得出的最重要的见解。以下就是对突破策略的总结，它们组成了各个章节。
图2…5 破茧而出
第3章：给公司加冕
一家企业是为了满足其领导人或其创始家族的需求，还是不以任何个人的意志为转移？我们的研究发现，突破性公司总是努力以这样一个信念来打造企业，即应该由企业自身的优点而不是领导人的突发奇想来推动公司前进。
第4章：不断加码
第2章 动态攀登（6）
创业领导人都是大冒险家吗？你错了。通常，当他们在“游戏”中取得领先时，往往表现得更稳健，即使公司本来有机会“大获全胜”的时候也是如此。所以如果财捷和北极星不愿意随着公司的发展而下更大的赌注，那么它们今天也不会成为家喻户晓的企业。
第5章：培养高尚的公司
事实证明：一家公司内部的员工如何相处以及如何对待客户，对于公司的破茧而出是至关重要的。但是我们发现，大多数突破性公司并没有花很多时间起草价值观或者烦恼于企业文化，相反，它们努力做到言行一致。任何人都可以表述一个价值观，而培养一家企业的高尚品德完全是另一码事。
第6章：扬帆“商场百慕大三角”
小规模公司取得成功通常是因为它们善于利用“小”的优势：满足客户的需求、反应迅速、降低成本。但是当企业的规模变大时，就很难再像规模小的时候那样运作了。如果公司这一课学得太迟，那么它们很可能会在“商场百慕大三角”中消失。
第7章：