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我们邀请斯玛特公司培训我们公司的CEO 们使用A 级招聘法。那些能够正确运用这一方法的CEO ，不仅解决了聘人这一头号难题，还将它转化为自身最大的优势。
——马克？斯通格雷斯集团高级执行董事
我们积极执行斯玛特A 级招聘法，使公司迅猛发展。
——迈克尔？J。 阿赫尔恩第一太阳能有限公司CEO
我们把斯玛特A 级招聘法作为领导力培训和人才管理的重点。我们公司关键领域经营的显著改善表明这个方法非常实用。
——约翰？泽尔默联合废品工业公司董事长、CEO
这本书非常出色——它全盘指导你组建、维护并激励团队。
——约翰？马龙自由媒体集团董事长
本书的要点是：公司经营者应该把“招聘”列为战略要事。
——约翰？瓦利巴克莱集团CEO
CEO 和中层经理人能从此书中获益良多。
——阿雷克？高尔斯格雷斯集团创始人、董事长
聘对人能让你赢得比赛，也能帮你取得职场成功。
——威廉？英格拉哈姆？科奇
奥克斯博集团创始人、总裁，1992 年“美洲杯”帆船赛冠军
黑石集团全体人员对斯玛特公司翘指称赞。
——史蒂夫？A。 斯瓦茨曼
黑石集团合伙创始人、董事长兼CEO
斯玛特公司帮助亨氏集团获得人才竞争优势。
——威廉？R。 约翰逊亨氏集团董事长、总裁兼CEO
组建团队是最重要的商业投资，斯玛特公司帮我们正确地招聘人才。
——肯？格里芬城堡投资集团创始人、总裁兼CEO
10 年来，我运用斯玛特的方法作出正确的聘人决定，成功率很高。
——保罗？拉塔其奥
BGC 合伙人有限公司高级执行董事
斯玛特的方法用来招聘投资高手或CEO 很管用。
——马克？盖洛格里、杰夫？阿伦森
中桥投资合伙公司合伙创始人、执行董事
实际经验跟严谨调研的完美结合。
——史蒂夫？N。 开普兰
芝加哥大学纽鲍尔家族商学院企业和金融学教授
所有想组建优秀团队者的必读之书。
——斯泰茜？舒斯特曼
力士投资公司董事长、CEO
本书提供帮助许多经理人攻克招聘难题的实际解决方案。
——加布里埃？艾加瓦里亚
科罗纳集团董事长、总监
招聘是商业运作中最重要的环节，但依然存在很多令人扼腕的误解。本书作者教你用严谨的面试方法聘到最优秀的人才。
——《华尔街日报》
丰富翔实的调查，超强的实用性和幽默感，对公司高管和人力资源专员来说，这本书绝不容错过。
——《书目》杂志
目 录
前言
第1章 你的头号难题
在当今商界，物色到合适人才是唯一重要的问题。制定高标准，找到A 级选手。除非你不想做好，否则永远不要让B 级和C 级选手充斥团队。因此，千万不要使用那些只会招来二流人物和替补人员的错误招聘术。
10 大错误招聘术
呼唤A 级选手
聘人决定成败
第2章 记分卡：绘制成功蓝图
记分卡描述了岗位使命、所需实现成果、工作能力以及对企业文化的适应性。若无建筑设计图在手，你是不会随随便便叫个人来给你建房子的。因此，若缺乏岗位规划图，你也不要随便聘个人来加入团队。
使命：工作的实质
成果：任务必达
能力：确保胜任
文化适应性：融入公司
从记分卡到战略
案例：记分卡的应用
第3章 物色：招揽选手
市值数十亿美元公司的CEO 们认为招聘新人是一项重要工作，并自封为“首席招聘官”。他们期望所有的经理级部下都能如此看待自身工作。这些成功的管理者们从不把招聘看做“一次性事件”，或者偶尔才做的工作。他们总是在不停地寻找人才，在出现空缺前就瞄准新人。
从职业圈和人际圈中寻求推荐
员工推荐
委任招聘代表
聘用外部猎头
聘用招聘调研员
系统化管理
案例研究：找到合适的CEO
第4章 选拔：考察选手的4次面试
选拔A 级选手的最有效途径是进行4 次环环相扣的面试。这些面试能提供选手的实情，让你知道他跟记分卡上的要求有何差距。作为A 级选手，只有成绩记录符合要求、有能力胜任岗位、适应企业文化并对工作充满激情，才是你所需要的人才。
筛选面试：剔除不合格者
升级面试：选准人才的模式
专项面试：了解更多选手信息
咨询证明人：检验信息真伪
决定聘谁
第5章 说服：“成交”的5*宝
你费了九牛二虎之力，终于找到合适的人，可在最后关头竟让他溜了。这让你多郁闷，多尴尬，多着急。要确定不在球门线附近失手。在选手正式上岗之前，你的任务还没完。
用“适合”说服
用“家庭”说服
用“自由”说服
用“财富”说服
用“乐趣”说服
说服的5 个波段
将说服进行到底
第6章 如何在公司内部运用A级招聘法
如果没给予“管理才能”足够重视，你的公司就会始终处在风口浪尖。你会把时间花在处理无休无止的“事”上。相反，你就会有蔚蓝的天空，平静的海面，企业之船一帆风顺。正确的“人”自会处理好所有的“事”。
避开法律陷阱
组建A 级团队
应对新人冲击
其他招聘关键点
你能够成功
更多信息
行业领军者档案
致谢
作者简介
译后记 聘人决定成败
。 想看书来
前 言
商界人士最重要的决定不是如何做事，而是如何聘人。
——吉姆？柯林斯（Jim Collins）
《从优秀到卓越》（Good To Great ）作者
找对人比做对事更重要
“人”是你的头号难题。
“事”则不然。
“事”，指的是你采取何种策略，提供哪些产品和服务，运用哪套流程等。你可以把整个职业生涯都花在解决无穷无尽的烦心“事”上，以为这样就可以推进经营。多数经理人乐此不疲。遗憾的是，只关心“事”不但会增大你的压力，减少你的收入，还会大大牺牲掉你的个人时间。
聪明点，从今天起，你应该更重视如何用“人”。
“人”，指的是在合适岗位上为你做“事”的人。试问：是谁在为你统帅销售队伍？是谁在为你装配产品？是谁占据了领导指挥的宝座？又是“谁”为你创造奇迹，亦或是充当麻烦制造者？
问问彩虹逻辑公司（Spectra Logic ）公司的奈特？汤普森（Nate Thompson ）吧。汤普森的公司现在繁荣兴盛，可早些年前，他却被那些糟糕的雇员们弄得脱不开身，甚至无法度假。这并不是因为汤普森面试时粗心大意。他仔细地琢磨每份简历，经常花几个小时跟应聘者交谈，以搞清楚对方的情况。他觉得自己招聘到的人个个都棒极了。可是结果证明，那些人根本干不好本职工作。其中一人尤为恶劣，他竟然贪污了9 万美金的提成！汤普森跟我们说：“按照财务规定，销售副总应该拿1％ 的提成，他却耍花招拿了4％ ，一下子多出3 倍。”公司财务损失惨重，但汤普森本人的损失更大：他错请来的人制造出无数的麻烦，让他根本无法离开办公室。一旦离开，回来后便得花大量时间“救火”。“我是个滑雪迷，以前会跟家人开车去科罗拉多州的韦尔（Vail，著名滑雪胜地。——译者注）玩。一到那我就后悔了，还不如不去——每天得先忙4 个小时工作才能上山滑雪。总是有电话，总是要收发邮件，全怪我雇了一群饭桶！老婆和孩子朝我翻白眼，抛下我去滑雪了。”
嘿，你以前听说过这种情形吗？真的，用错“人”会影响整个职业生涯和个人生活。
在斯玛特顾问公司，我们致力于帮助企业聘对人。我们的使命是：运用自身猎才专长，帮助CEO 和投资者提升公司价值。杰夫？斯玛特于1995 年创立了该公司并担任CEO 。兰迪？斯特里特是合伙人，负责斯玛特高管培训部。我们的客户既有世界1 000 强企业，也有新兴创业公司；既有华尔街的银行家，也有非营利机构的激情领导人。从温哥华到悉尼，从米兰到中国台湾，我们的业务遍布全球，并运用本书所传授的方法帮助顾客猎到万多名英才。我�