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《孙子兵法》里讲道：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”胜负并不是取决于作战的那一刻，而在于此前你是否已把所有该做的事情都做到完美。为了争夺市场而一味杀价的人，恰恰是在“先战而后求胜”，结果可想而知。可见，对一家企业而言，“Be professional”是何等重要，而这也正是中国企业所面临的瓶颈。在企业中，人们最难做到的就是“Be professional”，而更多表现出“Personal”（个人化）的色彩。在工作中常常把人情摆第一，把个人的感觉、感受摆第一，个人因素很重，缺乏专业的因素和专业的判断，企业里面到处弥漫着浓厚的“Personal”的味道。如果做什么事情一定要走后门、凭关系、靠人情，在这种强烈的“Personal”的环境里面，如何孕育出像丰田这种“Professional”的公司？
进一步来看，“Professional”也是一种非常重要的自我修养。有一次，我们公司董事长去会见一位市长，政府部门安排了警车开道。当董事长看到前面的警车闯了一个红灯之后，就让属下打电话告知前面的警车不要闯红灯。虽然这样会让大家觉得很突兀，认为你一个重要人物去见另一个重要人物本来就应该这样，甚至路人也会理解。可是，如果从“Professional”的立场上来看，只有消防车、救护车等在执行任务的时候，在生死攸关的情形之下才有闯红灯的权利。
这个例子说明，一个专业经理人，“Professional”所带来的专业意识已经融入他为人处事的DNA里。对于周遭所发生的不专业的事情，内心会很自然地产生排斥，即使这件事是一种自我满足的特权，也不会影响他的专业判断。这只是一个很小的例子，说明人们对于“Professional”的观念还是比较弱，同时这也成为企业的一条软肋，恐怕也是许多中国企业以及企业家在成长过程中面临的最大障碍，如果不能克服，就难以成长为世界一流的企业。今天把这个问题提出来，希望与有志之士共勉。
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战士GE的两种品质（1）
仇恨
官僚是一种天性，因为人的天性是享受权利。权力使人腐化，绝对的权力使人绝对的腐化，这是政治学的两句真经，是人都逃不过。GE在讲到这个问题时，一开始就提出要全公司树立起对官僚体制的恨意：“在我们公司，我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的字眼时，从没有过片刻的犹豫。”
你想一想自己在长大以后，是不是很少用“仇恨”这个词语了？因为“仇恨”是一个非常强烈的字眼，GE却在对待官僚主义的态度上毫不犹豫地使用了它。再看看国内的联想，杨元庆每天早上站在公司的大门口，每个进门的员工都会对他道一声“元庆，你早！”为什么？因为联想要打破内部可能存在的任何官僚机制，它不希望自己变成一个官僚机构，它要大家尽可能地亲近。
官僚不但会层层叠架在一个公司组织的层级上，还会阻隔部门之间的沟通和交流。也就是说，官僚体制对于一个组织的笼罩是始自垂直和水平两个方向的。垂直的障碍体现在，比如我是你老板，我官大学问大，就随意指责你；水平的障碍是发生在功能部门之间的，研发和制造不和，制造和营销不和，互相指责，这种“本位主义”的想法也是官僚思想的一种。不论是垂直的官僚还是水平的官僚，都是一种障碍，都会影响知识在整个公司的交流和传播。现在我们倡导的扁平式组织，就是要打破垂直障碍。杰克·韦尔奇刚进GE的时候，GE的体制从上到下一共是二十七级，后来被他压缩成了六级。这样一来，就大大缩短了前线情报反映回总部高层所需的时间。你们知道恐龙为什么会灭种？是因为它神经传导的速度太慢，它踩到一堆火，脚都被烧焦了，可这个刺激还没传到大脑，所以它还没来得及痛就完蛋了。
老实说，杰克·韦尔奇痛恨官僚体制，很大程度是因为在知识经济时代，这种体制阻隔了知识在组织内部的流通。为了彻底粉碎官僚，韦尔奇创造出一个名词，叫做“无边界组织”（同时他还提出了“流动性组织”、“学习性组织”的概念）。知识的传播，信息的流动，正是依赖于GE所倡导的这种摈弃官僚作风的“无边界组织”。
我们明基也在对组织进行压缩，我们在“扁”完它之后（改善了来自垂直方向的官僚侵扰），对于来自水平方向的官僚所采取的解决办法就是“岗位轮调”。研发不是对销售不满吗，那就让研发去尝试销售。这样一来，部门之间就加深了相互的了解，相互更加理解和支持。
为了打破官僚体制，我们每一天也都在战斗，正像GE打击官僚所显示的偏执。他们认为享受权利是人的天性，权力使人腐化，所以要时刻提防着官僚主义的滋生。生存在一个官僚体制里，很多人都会有一种挫败感，在明基也或多或少有这种感觉。可是离开明基的员工，一般三个月换两个工作，因为他发现外面的官僚体制更强，所到之处无不官僚，因此还是觉得明基好一些。
官僚体制对人的压抑还只是一个方面，它还会影响一个人的思考，改变他做事的优先次序；并且限制人的梦想，失去尝试的勇气和开拓的热情。一个无边界的企业是向外打开自己的，而一个官僚的企业是自闭的，一天到晚只会窝里斗。所以，“我们的每一天都是一场战斗，必须不断地去摒弃官僚，使我们的机构保持公开、通畅和自由”。
决战到底
领导是领导人，管理是管理事情和物，所以讲到工厂可以说管理，而讲人力资本的话，就要谈领导，因为这一群人不是东西也不是机械，不是让你来管理的，而是要你去领导的。Manager（管理者），拥有的是Worker（工作者）；可是Leader（领导者），他拥有的是Follower（跟随者）。初级主管是管理者，若有机会做到高级主管的话，你就必须把自己提升到领导者。越初级的主管越和事情有关，越高级的主管越和人有关，到后来都是通过别人做事，所以领导和管理其实有很重要的分界。
一个大的企业家应该是一个领导者，而不仅仅是一个好的管理者。一天有人问我，是站在一千个人的前面好还是后面好？我告诉他，你要站在他们前面，因为你在领导他们，但同时你又要站在他们后面，因为你要通过他们去做事。一直有人在讨论领导力这个东西是靠先天还是后天养成的，我想两种因素都有。
GE在《GE给股东的一封信》里谈领导力的时候，讲到了四个“E”： Energy和Energize，是不但自己有热情，还能用这种热情去感染周围的人，激发别人的热情；Edge，是指锋芒，一个团队的核心领导力量；Execute，指执行力，强烈的目标导向意识。这四个“E”就是GE眼中的领导气质。
所以，早上跑步一定要跑得动，没有健康和热情，怎么做领导？另外，你还要从容面对外界疾风暴雨式的挑战和变化。既然说年轻是一种心态而不是年龄，那么“Energy”（热情）就是支撑这种旺盛蓬勃心态的东西。然后，你还要有责任用你的Energy去感染与你一同共事的一群人，让他们也兴奋起来。一个领导者如果没有调动团队的能力，不能将自己的情绪和想法传递给全体，无法把个人的一份力量变成成百上千份力量，那他就不是一个好的领导者。
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战士GE的两种品质（2）
Edge，是要你做刀的锋刃，最犀利、最敏锐、最尖端的东西，每个领导者都应该具备这一点，永远用你锋利的刀刃去划开前面未知的领域。在你的组织里，你必须首先找到切口，然后用大家的合力一起下去把东西切开。你还应当是个非常有自信的人，遇到困难的状况，你会说“Yes”，或者说“No”，但不要说“Maybe”、“可能可以干干看”，这句话是一个疑问句，是一个没有自信的人说的话，不确定的、含糊的答案只会阻碍你尽早作出判断。
Winner（成功者）和Loser（失败者）的最大区别其实是处事态度，Winner对事情的处理态度是“It may be difficult； it is possible。”（很困难，但有可能），与此对应的是Loser的心态：“It may be possible； but it is difficult。”（有可能，但很困难）。前后这么一颠倒，完全就不一样了。Winner能够看到希望，哪怕是�