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欢嘣路敌蘼识即锏�2—3个百分点。于是我就跟他们的销售主管聊天说，你买东西，不能只看采购成本，还应该看总体销售成本，很可能返修率的逆流成本会使你总体成本变得更高。对方就这样被我说服。
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联强如何成就霸业（3）
所以通路商找通路品牌不一定找价格最低的，而是找品质最好的。这个例子也教会我一点： 在买卖之间，并不是说买方永远都是高高在上，其实买卖双方是一种相互合作的关系，买方更希望从最专业的、提供综合服务最好的厂家进货，甚至贵一点卖给对方也没关系，对方还会来感谢我。
这样，我们跟联强合作了一段时间后，发现彼此几乎是一个完美的组合，一个是很专业的原厂，一个是很有理念的通路商。这样完美的组合之后，一下子使明基的显示器在两三个月内成长为台湾地区的前三大品牌之一。
永远站在市场第一线（1）
营销是一门学问，有很多人值得你研究与学习，娃哈哈总经理宗庆后就是这样一位。
在过去的十多年里，宗庆后从来就没有离开过市场第一线。他几乎主持了娃哈哈所有的营销会议，参与了每一次的新产品推广和市场策划，每年在各市场巡回的时间超过200天以上。让人吃惊的是他始终能保持这份热情，以一种令人难以置信的痴迷执著于他所热爱的事业，这种精神让我敬佩。
“以难以置信的痴迷执著于事业”
如果你细细读完《非常营销》这本书，会不得不佩服娃哈哈集团总经理宗庆后对现阶段中国国情的理解，对改革开放以来整个中国营销环境的把握。作者吴晓波在本书中把娃哈哈和宗庆后写得非常透彻，所以可读性很强。
宗庆后永远都是站在市场的第一线，吴晓波在书中多次提到，宗庆后的很多决定都是依靠直觉，而不是靠一些理论分析得到的。他说，“我一直待在最前线，我能够感受到最前线所有的变化，那我为什么还要通过其他人来跟我讲前线到底发生了什么事？”因此宗庆后的直觉是非常准的，而让他待在最前线的关键是“热情”。吴晓波写道：“如果用一个词汇来形容宗庆后对于营销的投入，‘热情’两个字恐怕还不准确，而应该说是‘痴迷’。在过去的十多年里，宗庆后从来就没有离开过市场第一线。他几乎主持了娃哈哈所有的营销会议，参与了每一次的新产品推广和市场策划，每年在各市场巡回的时间超过200天以上。让人吃惊的是他始终能保持这份热情，以一种难以置信的痴迷执著于他所热爱的事业。”
这段话让我第一时间联想到《激情燃烧的岁月》里的石光荣，他对于战场的热情同样可以用“痴迷”两个字来形容。而宗庆后的“痴迷”，使他造就了娃哈哈这样一个庞大的饮料王国，从一开始的儿童营养液，到纯净水，直至推出向国际饮料霸主叫板的非常可乐。
他开始做非常可乐的时候，被很多人讥笑为“非常可笑”，甚至经常在一些营销研讨会上，被一些“营销专家”定义成注定失败的个案来分析。而现在，他以市场一线的直觉来做营销决策，所获得的成绩是超越百事可乐，直逼可口可乐。宗庆后完成了一件人们认为“非常可笑”、认为绝对不可能的事情，并且是用“小米加步枪”，用有限的人力、物力打倒了全世界最优良的美式装备、最科学化的营销模式。
虽然在一些大都市里，可口可乐和百事可乐铺天盖地，但是在很多小城市和乡村，几乎买不到可口可乐，而只见到非常可乐，它深入乡村的能力是可口可乐根本达不到的。人们可以不相信这个事实，可以带着怀疑去看《非常营销》这本书，但也不妨想一下，宗庆后作为大企业的领军人物，一年有200天在外面跑，而可口可乐都是什么层级的人在外面跑？就像当年毛泽东用小米加步枪打赢国民党四百万的美式部队这件事，如果讲出来，全世界其他国家的人都不相信，但事实就是事实，不由得你不相信。
书里写道：“在江西境内，无论你走进哪个食品店买可乐，老板第一个拿出来的往往是非常可乐，我们经过了十几次的实验确定这是事实，以后的几个月，在山东、河北、四川以及西北诸省的一些地区，我们一次又一次遇到这样的情形，我们的惊讶变成了好奇。”仅仅凭这句话就引起了人们的关注。
营销关键词
这本书的可贵之处是，吴晓波既能够用理论来分析，又能联系实际。他除了针对娃哈哈的案例进行分析之外，还在每一章后面很独特地指出宗庆后的营销关键词： 比如说第一章是“信用”、“定位”；第二章是“品牌”、“广告”；第三章是“头顶住、腰发力”和“打穿做透彻”；第四章讲“规模”、“价格”；第五章讲“直觉”、“热情”，也讲得很透彻；第六章讲“连环拳”、“长蛇阵”；然后第七章讲到“风险”如何评估，营销的“细节”如何去落实——“宗庆后巡查市场，第一要务就是走街串店看终端。当地的市场人员都知道，在宗庆后面前，一句虚话空话也别说，有业绩说业绩，有困难说困难，因为真实的市场状况都摆在那里”。第八章讲“先吃粮，后吃肉，再啃骨头”，这句话生动点明了宗庆后所采用的乡村包围都市的市场开拓战略。它的完整意思是说，他要先吃粮——首先进入农村市场；然后吃肉——接着到城镇；最后啃骨头——进入大都市。因为美式装备很“精良”，不易散开，所以它只能在大都市轰炸，进入不了乡村，可是娃哈哈可以散开，所以就能够在农村和小城市里精耕细作。
我很认同宗庆后的一句名言： 当别人来打你的时候，你不要回应，因为你有长蛇阵，你可以去促销推广别的东西，等他非理性攻击过后，他也就累了。就像LG当初将一款显示器降价到999元，就没有必要去回应，结果他发现自己也吃不消了，又将价格上提了100块钱。所以当你有长蛇阵，而竞争对手又没有连环招的时候，作为市场引导者，就要避免迎接对方的正面攻击，你不还击也没关系，因为他自己会落败。
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永远站在市场第一线（2）
十几年来，宗庆后运用了他的全套营销关键词，将定位、品牌、广告、直觉、连环拳、长蛇阵等所有的关键点都做透彻了，并将它们都串在一起，形成了一个很严密的作战模式和生意模式。他从来不会在中央电视台去跟别人抢最贵的广告时段，不会头脑发晕去跟人家抢什么标王，他很清楚地知道自己在干什么，但人家却都知道他是广告大户，因为他有实力。
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文化力决定品牌力（1）
万宝路“品牌的灭亡”
能够从美国出发、影响全世界的一些伟大品牌，比如可口可乐、耐克、麦当劳，它们都代表了很深的美国文化，代表了美国人的感情。像万宝路，它代表西部牛仔粗犷、勇敢的精神，象征美国开拓西部的豪迈气质，几十年来这个形象一直延续，万宝路也因此成为当年的第一品牌，形象塑造得很高，不会输给现在的耐克在美国的影响力。所以万宝路是美国人很有感情的一个品牌。
但是到2001年，由于一些地方性小品牌杀价竞争的原因，以至于万宝路也宣布大幅降价。在它降价的第二天，它在美国华尔街的股票应声大幅下跌。媒体称万宝路的降价是“伟大品牌的灭亡”。万宝路用几十年几十亿美元的投资，塑造了一个让美国人非常有感情的品牌，但却在一夜之间消亡了。这里关键的问题在于，万宝路多年品牌力的累积，主要来自其文化内涵的累积，它用降价的方式，把自己降格到和其他小品牌同日而语的境地，文化力便在顷刻间被削弱。
曾经先后创造了耐克、星巴克成功奇迹的首席执行官史考特·贝伯特著有一本书，名叫《品牌始终来自人性》，万宝路“品牌的灭亡”这一故事便是全书的开端。他说，一个真正成功的品牌，大家都会对其充满感情——万宝路代表了西部拓荒精神，耐克代表了“Just do it”的精神，久而久之，大家一看到这个名字就有感情。
但是有了感情并不能一劳永逸地支撑起一个品牌，还需要不断地营养和维系，通过不断创新的产品，不断创新的营销手法。比如耐克寻找了迈克·乔丹、“老虎”伍兹做代言人之后，还专门做一双鞋子给“大鲨鱼”奥尼尔，并�