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辏梢远ㄎ杆俅碚四浚蝗肆ψ试吹�*ART目标，则可以是关注人员稳定性和旷工情况；市场职位的*ART目标，应当是提高品牌利润，或者对销售人员工作的辅助；供应链领域的*ART目标，则应当关注于成本的降低。
T表示可追踪性。我们并不希望制定一个不知如何实现的目标，在目标实现之前，也很难判断一个人的行为是否有利于实现目标。但随着时间的推移，我们可以对预期目标进行追踪。比如，在定期评估会议上，我们可以根据这一期间内员工为实现目标做出的贡献，来肯定进步，纠正错误，以此保证目标的顺利完成。人人都不希望事后诸葛，等结果出现之后，再对员工进行表扬或批判。
在这整整一年中，我明白了这样一个道理：
良好的绩效，始于清晰的目标。
应当明确的是，对于员工设计“期末试卷”，员工能够真正明白上司对他有什么具体要求，这一点非常重要。这也是制定*ART目标的内在要求。*ART目标明确地告诉我们，对员工进行评价的目标只能是清晰的、可衡量的，而不能是模糊的、主观臆断的。
正如史蒂芬·柯维（Stephen Covey）所说：“所有的冲突，基本上都来源于期望的不同。”为此，我们花了很长时间就员工的职责和目标问题与他们达成共识。
WD…40公司的规则很简单：在财政年度的末期，如果员工达到了清晰的、可衡量的目标，那么他们只要在“期末测试”的第三部分表现良好，与公司价值观相吻合，他们就会获得“A”。在WD…40公司，并不仅仅希望雇用工作效率较高的员工，还希望优秀员工也是个好公民，即，符合公司价值观的员工。这就意味着，如果员工与公司的价值观相左，那么即便他有很好的工作业绩，他仍然会面临事业危机。
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执行
如果员工对“期末测试”的内容非常了解，并了解“期末测试”所要求的那些清晰、可衡量的目标，那么我们便可进入执行阶段。在这一阶段，员工必须着手努力实现他们所认可的目标。这时，日常训练就开始发挥作用。而“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念，也非常注重这一阶段。正如肯在引言中描述的那样，很多组织在规划目标后，经理们便将规划束之高阁，直到必须对员工进行年度绩效评估时，经理才迫不得已关注员工的绩效。或者，只有在员工们都很反常的时候，经理才会对下属的绩效予以关注。这些经理往往以泛泛而谈的预期作为管理手段。等到警钟长鸣时，他们才会开始行动，并介入其中。
在WD…40公司，赢得“部落成员”认可的“期末测试”，往往在财政年度的初期就开始实施。现在，让我们了解一下其中的关键步骤：
在日常工作中，“部落首领”必须自始至终地与“部落成员”维持良好的合作关系，帮助和指导他们赢得“A”。
在WD…40公司，日常训练所贯彻的理念是“情境领导Ⅱ”（Situational LeadershipⅡ），这是我在圣地亚哥大学MSEL课程讲到的另一个重要理念。“情境领导Ⅱ”其目的是提高上司与下属交流的数量和质量。在第4章中，我们将对这一理念进行详尽的阐述。
根据“情境领导Ⅱ”理论，完美的领导风格并不存在，领导风格完全取决于个人在特定目标领域的能力与承诺。能力取决于一个人的知识，以及从经验中获得的技能；承诺则取决于一个人的积极性和自信心。能力离不开技能，而承诺则与态度密切相关。
“情境领导Ⅱ”认为：在完成任务的过程中，员工一般要经历由从属到自主的四个发展阶段。值得一提的是，没有任何一个员工会一直处于某个任务的某一阶段。因此，如果“部落首领”与“部落成员”要在某个含有3~5个目标的“期末测试”上达成共识，那么他们首先应做的是，分析“部落成员”完成特定目标的潜在能力。他们会思考：“是经验不足的新人更适合这项任务，还是技术熟练的老手？在执行任务中，他们是否感到激动或充满自信？”
为什么要问这些问题呢？因为它们可以确定哪种领导风格更适合哪种特定目标。这些“部落成员”，会不会缺乏经验？他们需不需要引导和支持？或者他的能力与承诺能否对自己的付出加以引导与肯定？换句话说，如果“部落成员”需要提高自己在特定目标领域的能力，那么他们需要“部落首领”的引导与监管；如果“部落成员”想要做出承诺，那么，他们需要“部落首领”的支持、鼓励和参与。
“期末测试”设计完毕之后，接下来应该做的是：“部落首领”和“部落成员”一起分析各成员在其目标领域所处的发展阶段，由此确定最为适合的领导风格。而后，他们需要对落实领导风格的后续计划达成一致意见。随着“部落成员”的不断进步，相对应的领导风格也需要有所改变。“情境领导Ⅱ”的优点在于，它可以帮助下属明确他们应从经理那里得到怎样的援助，才能在每个自己预定的目标领域内顺利地赢得A。这也明确了对“部落成员”应进行怎样的日常训练。
评估与学习
一味地计划并执行，却忽略评估与学习的重要性，这或许会导致你行事盲目，忽视一些像台风一样具有破坏性的事件。换言之，有人犯了致命性的错误，而它将会损害到他本人及公司的信誉。我们并不愿意看到类似事件的发生，因此，我们应防患于未然，花费一定的时间与精力，暂停工作进度，评估工作效益，并进行相关培训。
一般来说，暂停工作而进行培训并不是企业文化的一部分。大部分的企业口号是“自己计划，自己完成”。然而，这就是暗示员工把所有精力和时间都投入到计划与执行两方面了。如果下属为了计划与执行而耗费过多时间，那么一切都只是乏味的工作、工作、再工作。而员工们也就没有时间来思考哪些工作是需要完成的，哪些不是。关于执行，有一点需要记住：不要墨守陈规。我很欣赏那些在桌子上刻上这样一句话的人：“不要日复一日地坐在那儿，什么也不干！”在WD…40公司，我们抽出一定的时间，用不同的方式来对员工进行培训。而这也需要我们对目前的工作进行不间断的评估。
提到评估，我们要问这些问题：
我们打算做什么？
实际上发生了什么？
这些事为什么会发生？
下一次，我们要做什么？
接下来，我们应该做什么？
我们应该做哪些不同的事？
在WD…40公司，评估与学习过程就是从年初到年末不断进行的沟通。为什么我们说评估与学习是一个不间断的过程？这是由于：
直到失败，你才想到收集反馈信息。
有时，你会想引导员工，告诉他们怎样做才是对的，或者借此改变他们的努力方向。
有效的引导，离不开关怀与坦诚。关怀是指你对员工做出的、表示你对其发展非常关心的行为，这种发展可以是工作方面，也可以是个人发展方面。坦诚可以使经理的引导更具影响力。这就意味着，以关怀的方式，坦率、诚实地对待他人，而坦诚与关怀密不可分。如果把你与员工之间的情感比作银行账户，那么关怀可以使得员工对你的好感有所增加，换言之，就是向该情感账户“存款”。
为什么“存款”这么重要？因为有时候你必须从账户中“取款”。当你否定员工的工作时，不管你出于何种心态，或者多么体恤他们，都不可避免地伤害到对方。在此“取款”时，如果没有此前的“存款”，那么你将处于危难的境地。然而，如果员工明白你之所以这样做，是希望他获得成功，那么痛苦期将缩短，而且会化痛苦为努力。在WD…40公司，员工拥有学习时间，这对他们努力融入企业文化至关重要。
季度非正式/正式讨论（1）
所有“部落首领”每年都会一起参加四次会谈，我们称之为“非正式/正式讨论”。讨论中首先进行的是对预定的“期末测试”进行评估——测试的内容仍然合适吗？很多公司确定测试内容之后，就很少再评估它的有效性了。然而，在接下来的一年中，也许会有不同的需求，员工也可能需要完成一些始料未及的工作，或者说是超出“期末测试”范围的工作。因此，当年终评估来临时，经理们常常发现既定目标并不合适。这就是我们的“部落首领”与“部落成员”对“期末测试”进行季度评