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与其挑剔我；不如帮我得A 序一（肯·布兰佳/文）（1）
2007年的冬天，我与公司的同事们共同出版了《更高层面的领导》（Leading at a Higher Level）一书。这本书总结了我们在长达25年的合作中沉淀下来的一些可取的观点，它可以视为真正的“布兰佳领导思想”。我们希望有那么一天，在任何地方，每个人都能明白——究竟什么才是卓越的领导。
当你奉行“卓越的领导”理念时，你所领导的员工，他们工作中的进步发展与他们最终取得的成绩同样重要。不论你领导哪些人，无论是学校里的学生、团队中的新手、教堂中的信徒、家庭中的成员，还是办公室里的下属，这个原则都普遍适用。
在商业领域，发展的重要性不仅适用于你的客户，也适用于员工。简而言之，你要让你的员工事业有所发展，并且感到幸福，员工的个人发展尤为重要。
因此，我们将“卓越的领导”定义为：尊重、谨慎、公平地对待所有当事人，并从中获得满意结果的过程。
《更高层面的领导》系列
读者对于《更高层面的领导》一书反馈很多。目前，人们了解了我们提倡的理念，但他们还希望能有一些更加生动的案例，描述领导者及其组织如何认识“卓越的领导”，以及如何付诸实践，以确保领导者对公司业绩及下属本身有双重关注。因此，我们要以《更高层面的领导》系列丛书进行介绍。
很荣幸，我能与WD…40公司的首席执行官盖瑞·瑞基一起，合著了本系列的第一本书。经验告诉我们，如果事物没有遭到破坏，我们就没有必要去维修它。1997年盖瑞担任WD…40公司的首席执行官，那时，WD…40公司并未陷于困境，而是连续四十年有着稳定利润的行业巨头。WD…40公司的经营理念和企业文化非常保守，预警机制运作良好。然而盖瑞认为，这并不完美。因为盖瑞明白，WD…40公司尚未到达顶峰。
盖瑞打破常规，推陈出新，并大获成功。他们所做的变革之一是：建立绩效评估系统，将合作绩效提升至新的层次，而绩效是《更高层面的领导》一书涉及的重要方面。这使得WD…40公司一举成为华尔街的宠儿。
盖瑞担任首席执行官之后，建立了“与其挑剔我，不如帮我得A”的绩效评估系统。此后盖瑞亲眼见证了公司的年销售额比往年增长了三倍多——从1亿美元涨至2008年的亿美元。此前国内销售额仅占销售总额的30％，而2008年国外销售额占销售总额的47％，销售比例更加均衡。在这期间，公司总价值增加了将近一倍，从亿美元上升至6亿美元。在WD…40公司，每位雇员所创造的销售额高达110万美元，效率极高。
值得一提的是，盖瑞及其同事不仅在财务上创造了奇迹，而且还为WD…40公司创造了良好的工作环境。2008年WD…40公司雇员民意调查显示，94％的员工认为自己完全地投入到工作中，这一比率高得超乎想象。
合作绩效
合作是最佳的领导方式，即两个人为了共同的目标而努力工作，彼此之间相互信任和尊重。此时，领导者及被领导者之间相互影响，他们对事物发展的趋势都有所影响。换句话说，这在于我们，而不仅仅在于我个人。
这种观念最初来源于我在大学里长达十年的教学经历。期间，每隔一段时间，我都会受到校务委员会的质疑。更引起他们愤慨的是，在每学期初，我都会对我的学生进行“期末测试”。每当学院发现了这一点，他们都会疑惑不解地问：“你在做什么？”
与其挑剔我；不如帮我得A 序一（肯·布兰佳/文）（2）
我说：“我觉得我们的教学方式是死板的。”
学院负责人说：“你说的没错，但你也不能现在就‘期末测试’！”
我说：“我不只是提前对他们进行测试，在这学期里，你认为我会做什么？我会教会他们这些问题的答案，因此当他们参加‘期末测试’时，他们会赢得A。你知道，我认为生命的意义就在于帮助人们争取满分，而不是强迫他们适应正态分布曲线。”
然而，很多企业确实这样做了。这些企业要求经理根据那些出色的数学公式，对员工进行评估、裁决和筛选。最近，一位女士带着哭腔对我说：“要是我有8个下属就好了。”
我问：“为什么？”
她说：“因为我有两个优秀的下属。但我一共才7个下属，我只能表彰其中之一。如果我有8个下属的话，就可以表彰他们俩了。”
有的公司更糟糕，他们要求经理按等级次序评估下属的能力。面对这种情况，作为经理的你面临的最糟糕的情形是，你的下属有同样好的业绩。那你该如何筛选他们？这样的情形实在让人左右为难。
很多企业对经理有这样的要求：在员工的绩效考核中，一部分人为优，一部分人为差，其他人都为中。有的时候，即使公司没有采用正态分布曲线评价系统，经理也不敢给所有人打上优，因为这意味着经理会被评为差，会被指控为“不负责任”或者“软弱无能”。因此，正态分布曲线依然存在，不会轻易消亡。
当我与很多经理交谈时，我常问道：“你们之中，有多少人专门聘用一些失败者，以便给他们差评？”所有人都笑了。他们认为，他们所聘用的要么是成功者（在即将从业的领域有着良好记录的人），要么是有发展潜力的人（他们在经过适当的培训和引导之后可以成功）。但从中我发现了这样一个谬论：既然他们标榜从不聘请失败者，那么为什么总会有一些员工因得不到肯定而失败？
我认为他们不会失败。这就是我常在学期初进行“期末测试”的原因。考试简单吗？当然不简单。我的试卷中有判断题与多项选择题，我出的试卷非常难。因此，我将在整个学期中教导我的学生如何解答这些棘手问题，并与他们成为伙伴，这就是我的目标。我希望我的学生可以成功，当然他们也希望自己获得成功。我们是合作伙伴，为了帮他们获得“A”而合作。
盖瑞·瑞基在认识到“与其挑剔我，不如帮我得A”这一经营理念之后，便将其作为WD…40公司的座右铭。为什么？原因在于，这一理念非常符合盖瑞·瑞基的领导理念，即是他对领导与激发下属的认识。盖瑞非常重视这一理念，如果他发现某个经理没有能力帮助下属获得“A”时，他会解雇这个效率低下的经理，而不是效率低下的员工。
并非每个领导者都像盖瑞·瑞基这样。盖瑞的经历是现实中“卓越的领导”在绩效合作领域的最佳典范。我很荣幸能与读者们分享他的成功。txt电子书分享平台
与其挑剔我；不如帮我得A 序二 （盖瑞·瑞基/文）
40岁时，我决定进修，拓展自己的知识面。虽然很久之前我已从悉尼科技学院获得学位，并在WD…40公司担任首席执行官，但学海无涯，我希望自己能掌握更多知识。因此，我进入圣地亚哥大学，攻读经理人领导硕士学位。在那里，我认识了肯·布兰佳，并听到他传授“在学期初进行期末测试”的理念。迄今为止，这是对我一生影响最大的一门课程。肯并没有要求我到图书馆实践课堂知识，而是要求我将它们运用到公司，以检验它们在现实中的适用性。从此，我开始在WD…40公司内推广肯的“期末测试”理念，并对这种实践充满兴趣。
这本书描述了WD…40公司绩效评定理念。当你读到这本书时，或许我们的经验可以为你以及贵公司的其他领导人敲响警钟。为什么我说是“警钟”呢？让我给你讲个故事，而这个故事可以回答这一问题。
2007年7月底，为期26天的各国商务旅行即将结束。我从圣地亚哥出发，而后去了澳大利亚的悉尼、珀斯，再到上海，最后一站是伦敦。
经过10个小时的飞行，下午4点左右，飞机降落在希思罗机场（Heathrow）。而后，我来到位于梅菲尔（Mayfair）的旅馆。随便梳洗后，我走出旅馆，与欧洲领导团队的几位成员共进晚餐。这真是忙碌的一天，直到晚上11点左右，我才回到旅馆。
第二天上午似乎过得格外快，特别是对于我这个要应付一整天会议的人来说。直到下午4点半左右，我才回到旅馆，我期盼自己能在伦敦度过一个舒适的夜晚。
在旅馆对面的超市里，我买了两瓶啤酒，叫了份外卖饭，而后回到房间。我准备好好放松一下，看会儿英国喜剧，度过一个安静的夜晚。
我换上短裤和圆�