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赫Ψ⒄沽烁从』⒓す獯蛴』⑸阆窕⑼枷裆枰堑炔罚辜涯芄静唤鲈�1976～1982年从发明静电印刷术的施乐公司手中夺走中档复印机市场的一半，而且今天又成为施乐公司在高档彩色复印机市场的主要竞争对手。 由于核心竞争力是企业持续竞争优势之源，因此核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业核心竞争力的发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些。 另外，对企业核心竞争力的文字定义十分关键。很多情况是，文字准确即可为企业撑开经营开拓的蓝天，否则，会成为企业发展的羁绊。3例如，世界主要球状轴承制造商SKF如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费尽心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。这个例子表明，企业核心竞争力绝不是制造某一两种产品或提供一两种服务的能力，而是可以满足客户某一类型或近似类型价值需要的能力。摆脱以具体产品、服务甚至具体业务为中心审视企业的核心竞争力，将会让人有豁然开朗的感觉，这也是很多企业成功运用核心竞争力取得飞速发展的原因。 C？K？普拉哈拉德（C。 K。 Prahalad）和加里？哈默尔（Gary Hamel）在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中，把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心竞争力是企业战略理论的一个里程碑。普拉哈拉德和哈默尔对企业的核心竞争力作如下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识（collective learning），特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。随着产品生命周期的日益缩短和企业经营的日益国际化，一个企业的差异化竞争优势来源于企业管理层如何比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内的各种技术和生产技巧有机结合起来形成核心竞争力的能力。按照普拉哈拉德和哈默尔的定义，企业的核心竞争力有三个基本特征，这三个特征组成了企业核心竞争能力： ＇返回目录＇ 。。
第七章 推动核心竞争力（3）
■ 核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能； ■ 核心竞争力应当对最终产品中客户重视的价值作出关键贡献； ■ 核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。 显然，这三个特性都反映出核心竞争力最关键的要素是从客户需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合客户需求、不能为客户最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力；核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和客户需求的能力；对于这一点，海尔是这么总结的：“与客户零距离就是与竞争对手远距离”。同时，我们在很多先锋企业的核心竞争力建构过程中看到，先锋企业通过构建自己的核心竞争力向关联性业务进行转移扩散，从而形成良性多元化的格局；这也是核心竞争力形成的战略协同过程。核心竞争力是根植于企业中的一系列资源、技能和知识的组合，借助该能力，企业能够根据生存环境的变化实施一到多项的核心流程，使企业能够在市场竞争中保持长期的比较竞争优势。 核心竞争力的构建：内、外两个来源基础 我们通过图来反映核心竞争力的来源及其构建的关键因素。 图 企业核心竞争力的构建 核心竞争力的外部获取：来自市场的战略 创造市场、理解市场、冲击市场、服务市场、操纵市场和开发市场是企业发展战略中最重要的概念。构建企业核心竞争力的关键因素之一就基于这些重要的市场概念，即，企业在市场中创造佳绩的能力。从很多先锋企业成长过程的实例来看，核心竞争力的外部获取首先要依赖于市场/客户价值导向的战略。 我们曾在第四章“渠道驱动”中分析了戴尔获得飞速发展的重要原因。我们认为是它以低成本的方式取得市场并且掌握市场拉力而获得了成功。类似地，在讨论戴尔的核心竞争力时，我们认为戴尔的核心竞争力事实上是有效而持续地实现了市场/客户所需的价值。 首先，戴尔持续并加强对主要客户的关注：戴尔通过国际互联网和电话直销方式使客户购物便捷；同时戴尔始终可以听取主要客户的意见和要求，迅速积极地回应并满足他们的需要。戴尔每年要单独抽出两日来招待主要客户公司的高级主管。其次，戴尔总可以及时按未来趋势来调整产品。与康柏48天的库存相比，戴尔只保持两周的库存（其行业的标准是60天），存货一年周转30次以上。基于以上数字，戴尔公司的毛利率和资本回报率分别达到21％和106％。4 戴尔通过其直销方式确保以较低的存货反应于客户变化的需求；在产品淘汰快和价格竞争激烈的行业背景下，戴尔在保持利润的情况下持续关注客户随时变化的价值，这一点成为其销售额每年以40％的增长率递增的差异竞争优势。市场优胜劣汰，那些不能为客户提供利益和可感觉得到价值的公司都将被淘汰；而那些始终处于行业领先地位的企业所依靠的就是他们始终保持其差异优势，以为客户提供所需价值作为其竞争战略。 为了企业的发展，在设定和构建企业核心竞争力的过程中，企业高层管理人员必须回答和思考下列有关当前市场和市场发展能力的一系列问题：5 1。 企业真正有特色和可持续的能力是什么？它所面对的市场在未来有何改变？ 2。 企业想集中于现有市场还是新市场？ 3。 新的利润增长点在哪里？什么类型的新产品∕服务能产生新的利润，企业目前的状况是否可以实现这种新利润增长的可能？ 4。 通过革新、新产品开发、重大技术的控制或服务水平的提高，企业的产品是否实现了差异最大化？ 5。 企业应该将重点放在一个完整的产品∕服务上还是放在由第三方使用或销售的关键模块上？ 6。 在多大程度上，企业所占有的资源和资本能使企业独自开发这些市场机会？ 7。 为实现这些目标，企业会需要与其他公司建立联盟、合资企业或网络吗？ 8。 定价、定位和管理与客户、竞争者的关系中隐藏着什么涵义？ 9。 在多大程度上，企业与第三方的关系能支持或不能支持企业的努力？ 10。 怎样才能通过与客户的反馈和情感交流，建立和维持企业的信誉？ 这些问题针对的是以客户价值系统为导向，确保企业对其核心竞争力进行动态性、可持续发展的战略性开发。6企业确立其核心竞争力的过程应当以客户价值系统为导向，着力培养企业对客户需求的预测和反应能力。通过迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境，并综合各种因素达到实现客户需求和创造客户价值的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将客户所需要的商品送到手中，才是企业生存的惟一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心竞争力。这种核心竞争力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加客户价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。 ＇返回目录＇
第七章 推动核心竞争力（4）
我们以宝钢的案例来说明这些问题对企业设定其核心竞争力的作用。创建初期，宝钢股份面临的是一个巨大的国内市场：计划经济年代，尽管国外钢铁业无论在装备、技术，还是管理上都领先于国内钢铁业几十年，但由于市场的分割，国外的钢铁企业无法直接进入国内市场竞争，如此大的市场需求给�