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匦氲ヒ唬乒愎ぷ鞅匦胝稀Ｕ贤乒阒饕ㄋ拇蟛糠郑汗愀妗⒋傧⒐亍⑷硇院拖殖⊥乒恪！ 『侠淼卦擞煤湍跖浜霞傲榛钫莆帐腔疃晒Φ墓丶�1998年，美的空调在市场推广过程中整合运用是十分成功的。除广告因素外，还进行了“真情你我，美的家庭”促销活动，并在各地开展了“美的空调，关心社会、回报社会”的公关活动，同时在全国聘请大量现场推广人员。1998年3月，空调大战愈演愈烈。以上海、江苏、浙江为代表的华东市场历来都是中国最大的空调市场，其市场容量超过以广东为代表的华南市场，集中了所有知名空调品牌。对美的空调而言，华东市场具有战略意义，打下华东市场将对全国市场起到一定的促进作用。5月19日，美的芜湖制冷设备有限公司正式投入批量生产，使美的空调实际生产能力达180万台。为了抓好宣传契机，对外提升美的空调形象，树立经销商信心，稳定在华东市场的地位，美的策划了抢滩华东市场大型公关活动，并在南京举办了多位著名演员参演的“美的空调，相约98”大型文艺晚会。这一系列的活动提升了美的在华东市场消费者心目中的地位，使美的空调的销售额在华东市场以200％的速度增长。 在美的的整合推广中，现场推广是很重要的坏节。美的空调现场推广主要抓两方面，一是现场展示，二是现场接触管理（导购消费）。现场展示是根据美的CI标准，制定专柜、专卖店标准手册，对用材、标准色的字体等进行规范。同时对样机摆放、POP等统一规定摆入标准。为了让全国经销单位有统一的执行规范，美的空调营销部制定了《专柜制作标准手册》、《宣传资料使用规范手册》，全国所有经销美的空调的商场必须统一，提高消费者对美的空调的信赖度。同时还在全国各大商场、空调专卖店聘请美的专职现场推广人员，并从企业介绍、产品了解、导购技巧、导购人员的自我管理等方面全方位进行培训，不合格不允许上岗，以对消费者进行全过程销售服务。现场推广人员对自己负责商场销售的产品一周之内必须进行电话跟踪回访，若有问题立即联系售后服务人员进行解决。如此，美的空调在市场上建立了良好的宣传口碑，真正作到控制营销推广的每个环节，对客户全过程的引导和服务。如此之细的终端营销恐怕只有务实的美的才做得到。在这些先锋企业的成长历程中，渠道驱动的营销手段成为推动企业成长的外部动力，渠道网络创造了市场经济下的“马太效应”，谁拥有了这个掌控终端的网络，谁就会越来越富有。 本章小结 我们在这一章里主要阐明了中国行业先锋企业“渠道为先”，取得企业成长的强大外力。先锋企业在此过程中首先建立渠道成熟度，通过渠道创造稳定的外力，进而融入建立品牌知名度的过程。 ■ 品牌知名度：拉力；渠道成熟度：推力。 ■ 先锋企业以渠道为先。 ■ 渠道必须动态持久。 ■ 渠道营销与品牌营销相互配合形成合力。 企业的成长必然需要强大的外力。中国行业先锋企业面对各类世界知名品牌对中国市场的冲击，没有一味选择在品牌知名度上与对手较量，他们知道付出时间、精力与资金来创造品牌知名度是巨大的浪费。要取得企业的外部动力，真正的问题不是在一开始就获得和创造一个知名品牌，关键是通过渠道驱动取得持续的效果，随后深入进行品牌营销；联合“渠道”和“品牌”正向合力，先锋企业始终在持续而飞速的成长中。 ＇返回目录＇
第五章 利益共同体（1）
没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。 ——温斯顿？丘吉尔 先锋企业，它们直面市场，精研政府决策，融会民间智慧；这一点在很多世界优秀公司的成长过程中也有体现。而在经济高速发展的中国，企业与政府之间的各种合作，有时受到政府的某种支持，而很多时候是企业领导者不愿意提及的内容。其次这种合作与支持一旦形成，对外界来说企业就多了一层神秘感或者多了一层光环。回顾这些年来的各种与政府相关的研究内容，有关中国政府之于世界五百强排名的各种报道非常吸引我们的注意。曾在1997年，原中国国家经贸委宣布，未来几年重点扶植宝钢、海尔等6家公司，每年向每个公司投入不少于2 000万元人民币，力争使它们在2010年进入世界五百强，1这些企业被政府和社会给予加入世界五百强的厚望。 我们透过这个来自中国政府的意愿，看到中国政府和企业的世界五百强情结。7年时间过去后，曾经提出进入世界五百强口号的中国企业家们在经历过盛衰沉浮、进退消长后，他们当初的理想、自信、进取让我们越来越受到鼓舞。在这些企业成长轨迹中，政府与企业形成了共同的梦想：富裕起来的中国爆发出的消费能力使家电、计算机、汽车等行业的制造公司快速扩张，销售额每年以30％的速度发展。距离每年销售额数百亿美元的世界五百强企业的目标，中国先锋企业正在越来越近。 基于客观的研究素材，我们认为对中国先锋企业的成长，利益共同体的形成对于企业的战略发展起着尤其重要的作用，这其中包括两种利益的共享关系： ■ 价值链之外的利益关系：包括与政府利益共享以及来自社会的支持等，也包括与竞争对手结盟或其他利益的共享。 ■ 以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享：包括企业和内部员工、股东，与价值链上游的供应商、下游的客户等等。 链外的利益 我们以一个寓言故事来说利益共享的前提： 一只鹰停了下来，乞求狮子为了它们彼此的利益与它结成联盟。狮子回答道：“我不反对，但是请原谅，我必须要求你对此绝对忠诚，因为在合作的过程中如果你可以随意地飞走，那么我怎能像信赖朋友一样信任你呢？” 试探以后才能给予信任。 ——《伊索寓言》中的“狮子和老鹰” 国际微软在中国 我们首先以多年来微软在中国的行销策略作为理解与政府利益共享的引子：微软中国与中国政府关系在社交方式上经历了一个由强硬转向妥协的绥靖策略。如今，微软中国越来越将搞好政府关系、允诺投资软件技术作为交换的筹码来获得市场的认同。尽管微软竭力维护与政府的公关形象，但它在打击盗版上的各种策略在中国社会形成的负面反响仍很大。2 翻开微软在中国发展的历史，不得不总结的是微软在中国的两大痛楚，一是盗版，一是政府采购的“滑铁卢”。90年代初，微软刚刚涉足中国市场，并不了解中国市场特有的国情，一味坚持高价格的强硬销售政策，结果在市场上四处碰壁，业绩自然不理想。为取得中国市场的业绩，微软中国历届连任总裁在处理与政府的关系上作了众多努力，也以62亿元人民币的采购大单显示出欲与中国政府利益共享的诚意。 修复政府关系 从起用杜家滨打理微软中国业务以来，我们发现，微软开始注重逐渐修复政府关系，改善微软一贯的蛮横形象。之后的吴士宏、高群耀到现在的唐骏，微软中国总裁的很大一部分任务都在“治疗”微软在中国的“形象”病。形象和外交关系的“修葺”在多年的努力后取得突破：自唐骏出任微软的首席执行官后，微软加强力度试图改善和政府间的关系，以摆脱政府采购失利的阴影。随后，微软的政府采购单就出自上海：微软在上海市政府的信息系统工程采购100％中标，上海市政府将3年内向微软支付7 500万元人民币用以购买微软Windows XP在内的产品。之后，微软公司和上海联合投资有限公司共同出资成立的上海微创软件有限公司宣布正式开业。这被舆论看成是微软向上海政府示好的又一大举措，其象征意义远大于实际的投资价值。此时，微软总裁鲍尔默亲自“造访”中国并携带了62亿元的“捐赠”大单以显示诚意，欲与政府形成利益共享的合作关系。 经过一年的考验，微软中国的业务的确交出了比任何一位前任都优秀的业绩表：在2002／2003上半财年（2002年7月1日至12月31日），微软中国在亚太区实现了最高的业务增长率和最高的销售额，是微软全球惟一一个连续5个月创造历史最高销售纪录的公司，是微软全球32家大的分公司中增长最快的公司，3个销售大区全�