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的表现，给出盘点，分析他及对手的优与劣，给出具体战术指导，帮助制定出针对后面比赛的对策，方能最终击败对手，赢得比赛。
阿捷：嗯。
敏捷圣贤：Sprint回顾会议与平常我们经常提到的项目总结会议不同，它不是要对项目进行盖棺定论，而是通过及时回顾，总结上一次快跑中的得与失，找到改善与提高的办法，从而让下一个Sprint走得更好。
阿捷：那该怎么做Sprint回顾呢？
敏捷圣贤：也很简单，关注两点就可以了。第一点是找出在上一个Sprint中做得好的地方，并继续保持。分析那些导致成功的流程是非常重要的，这样我们才能有意识地保持下去。只有团队中的每一个成员都清楚什么才是最佳实践，才能有效地鼓励和保持这些实践。除了可以鼓舞士气外，还可以避免把回顾会议变成消极的抱怨会议。第二点是找出上一个Sprint中需要改进的地方，以及对应的改进措施。回顾的目标就是持续不断地改进，这也是敏捷开发的主要理念之一。让我们想一想如何才能在下一个Sprint中更加有效率，想一想在哪些方面如何做才能跟上一个Sprint不同。可以收集任何可以量化的数据，以便于做定量分析，推动改善。
阿捷： 还有其他一些什么事情是要特别注意的？
敏捷圣贤：首先，一定要明确这样一个最高指导原则。即“无论我们发现了什么，考虑到当时的已知情况、个人的技术水平和能力、可用的资源，以及手上的状况，我们理解并坚信：每个人对自己的工作都已全力以赴”。
阿捷：啊哈！听起来，就是“和稀泥”的做法啊！这样的原则应该会让回顾会议的参与者都变成好好先生的。难道我们一定要善意地评价团队中的害群之马，对他们的过错视而不见，使其“逍遥法外”，并天真地以为我们的好心能够感化他们？难道我们要在项目开发中建立一个乌托邦式的大同世界，同薪同酬，为了团队利益而抹煞团队成员之间的个体差异？
敏捷圣贤：对团队成员的绩效评估，当然不能采用这样的指导原则。我们现在谈论的是Sprint回顾，回顾的最终目的是学习，而不是审判。如果敏捷回顾没有确定这样的“指导原则”，倡议团队成员信任自己的伙伴，就会让回顾会议成为互相攻讦、互相推诿的批斗大会，脱离了我们召开回顾会议的初衷。
阿捷：嗯。
敏捷圣贤：“指导原则”就是为回顾会议竖立一个标杆，那就是在项目开发中没有破坏者，没有替罪羊，没有关键人物，只有整个团队的利益。虽然某个人或许在上一次迭代中出现了错误，但我们会善意地相信此人之所以犯下错误，并非有意为之或者消极怠工，而是囿于当时之识见、经验、技能。我们的回顾会议必须指明这些错误，并试图总结出最佳实践以避免在下一次迭代中犯下同样的错误，而“指导原则”则能够消除因为错误的指出而给成员带来的负疚感，消除同事之间可能因此出现的隔阂与误解。换句话说，回顾会议提出的所有批评都应该“对事不对人”。
阿捷：嗯，这一点的确很重要！我们以前开项目总结会议时，总被美国同事揪小辫子，搞得大家都很不舒服！谁会是真的想故意捣蛋呢？
敏捷圣贤：是啊！人们总是容易犯常识性的错误。
阿捷：有什么好的方法来组织这个回顾会议？你上次给了我如何开好Daily Scrum站立会议的8个指导原则，对我帮助非常非常大！
敏捷圣贤：其实，组织Sprint 回顾的最简单方法是找个白板纸，在上面注明“哪些项工作顺利”，“哪些项不成功”或者“哪些项可以做得更好”，然后让与会者在每一类别下增加一些条目。当条目重复时，可以在该项旁边计正字累计，这样普遍出现的项目就一目了然了。最后团队成员共同讨论，找寻这些条目出现的根本原因，就如何在下一个 Sprint 中改进达成一致意见。
阿捷：嗯，很简单很直观。
敏捷圣贤：张瑞敏不是说“能够把简单的事情天天做好，就是不简单！”吗？其实，敏捷回顾的主要工作就是明确目标、持续改进、处理问题。敏捷开发之所以采用迭代的方式，实际上是利用蚕食方式逐步完成开发任务。将一个宏伟的目标切割为一个个小目标，会给予团队成员更大的信心，并且能够更加清晰地明确目标。而每次迭代后的回顾，则使得团队成员可以更加清晰地明确我们在这个征途中，已经走到了哪里，未来还有多远的路程，就像印第安人那样，等待自己的灵魂，否则就会不知身在何处了。
阿捷：嗯，我们一定会重视敏捷回顾会议的，我相信一定会从中得到意想不到的收获。
敏捷圣贤：嘻嘻……我这个老师还不错吧？
阿捷：那当然。你怎么发了个嘻嘻？怎么跟MM似的？
敏捷圣贤发过来一个鬼脸，外加一个886，就下线了。阿捷自己寻思，这人真怪，说话怎么神神道道的，难道世外高人都这样？阿捷没有多想，还是赶紧总结一下的好，能够跟高人过招并从中学习是多么宝贵的一次经历啊！阿捷把总结写入自己的Blog后，才放心地去睡觉。
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第8章 我烧，我烧，我烧烧（1）
Attained with more support； and enjoys little support。
得道者多助，失道者寡助。
——《孟子》
这天上午，阿捷他们正在开Daily Scrum站立会议，老板Charles走了过来！似乎有什么事情，但为了保证自己团队的站立会议不受外人的打扰，阿捷仅仅礼貌性地点了点头，示意大家继续。
阿捷暗想，根据Scrum规则，我们正在开会的这些人，都是真正参与到当前这个Sprint的人，都是有mitment的！换句话说，我们都是“猪”，而其他人只能是旁听者，充其量就是“鸡”了。所以即使是老板来，也不能破坏这个规则。作为一个团队的Scrum Master，要真正承担起“牧羊犬”的角色，要保护自己的团队不受外来打扰。没办法，即使你是老板，在这会儿，你也得到一旁凉快去！
Charles也还识趣，不仅没有打断大家，还饶有兴趣地站在一旁听起来。看到老板没有打断大家，阿捷不禁得意起来。
还好，今天的会议只花了8分钟，因为项目进行得很顺利，大家也没有提出任何阻碍团队向前快跑的问题。也就不需要在每人说完后，再单独开一个解决问题的短会了。
“你们现在是每天都开这个会议吗？”还未等阿捷开口，老板已经率先发问了，很显然，憋了这么半天，对于一直强势的Charles来说，还是从来没有的事情。
“嗯，是啊！这样我们能够随时地沟通，及时地解决问题。”阿捷有点忐忑不安，不知道老板葫芦里面卖的什么药。
“这是你自己的感觉呢？还是大家的？”
“我们大家都这么认为的！”
“你们白板上画的图是作什么用的？”老板指着那个Burndown Chart问。
“这个叫Burndown Chart，也就是烧制图。是Scrum里面，用来跟踪每个Sprint剩余工作量及趋势的。”
“哦？也就是说，你们现在真的在搞Scrum？”老板的话锋突然一转。
“是！”看来没有不透风的墙，自己是准备先斩后奏的，这还没奏呢，老板就主动来了。阿捷刚刚放下的心又给提起来了，不知道老板什么意图，没敢接下茬。
“尝试新东西，总是好的。但一定要有结果、有效果才行。”老板向来都是以结果为导向的。
“嗯”，阿捷唯唯诺诺，刚才开站立会议时，说啥也不搭理老板的那股子劲头早被抛到九霄云外了。
“好吧，我今天正好还有点儿时间，你就给我讲讲这个BurnDown Chart吧！”看来老板没有在责备的味道，还对Scrum饶有兴趣，阿捷顿时又来了精神头儿。
“Burndown图（Burn Down Chart），用来展示剩余待完成工作与时间关系的图形化表达方式。你看，未完成工作（或称为Backlog）标识在纵坐标轴上，时间标识在横坐标轴上。可用其协助预测项目所有的工作何时完成。”
“理想的情况下，抛物线轨道在Sprint 的最后一天应该接触零点。有些时候会是这样，但是大多数情况不是这样。重要的是它体现了团队在相对于他们的目标的实际进展情况——并不是目前花费了的时间的多少，而是仍剩余多少工作量——开发团队�