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疤牛业木龆ㄊ恰泵还改辏捎诰簧疲捅幻拦硪患夜炯娌ⅰ！ �4。 逆我者亡这些总裁的理念是：“这是我的计划，不服从就请走人。”美国大众汽车公司CEO史密斯以“顺我者昌，逆我者亡”而出名，无论你是董事会的人也好，主管也好，“不同意我的做法，那么对不起。”5。 不断地做秀，他们代表着公司的形象有些CEO的功能全部变成了公关者，面对媒体和投资人他们有魅力、有决心、有计划、敢承诺、可信，表演出色以致外界无法分辨。由于他们太重视外在的形象，过于把精力放在做秀上，所以完全忽视了公司内部的真正操作情况，不管是否可以兑现许诺，表演已经成为习惯，到最后连他们自己也搞不清何为真假了。安然的几位总裁后来花了全部精力安稳民众，其目的是为了掩饰他们内部的漏洞。 6。 低估障碍因为职业的原因，十多年来张梅接触了许多企业家，许多当初红极一时的企业家后来渐渐销声匿迹，为什么呢？张梅说：“最突出的表现是那些一下子赚了大钱的企业家，以为天底下没有我做不成的事情。比如说原本做食品的要做药、做教育、做……最后对自己最擅长的东西只字不提了。”7。 停滞不前为什么叫这些总裁为精明的总裁？因为他们都曾成功过，他们有自己成功的经验和理念。他们失败不是因为他们看不到新的市场、新的产品、新的变化，而是过去的成就给他们印象太深了，以至于他们很难再接受一种新的、不确定的尝试。他们失败最重要的原因，就是不知道产品跟人的指纹一样，千变万化。而做企业永远需要创新。金雷提出了企业发展到成熟阶段需要思考的5个问题：你要把自己的企业打造成什么样？怎样应对公司主业变化后的变化？要培育自己的企业什么核心竞争力？多元化的目标是什么？多元化的利益和风险是什么？ txt电子书分享平台
从战术执行到战略思维（1）
商场并非要你死我活，尔虞我诈。学习与敌人共舞，是现代双赢的理念！恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而大家都朝一个方向努力的原因是大家都没有战略，中国大部分成功的企业基本上是只有战术而无战略。 战术和战略企业为什么需要策略？策略就是定位与差异化。产品无差异就只能打价格战，最后两败俱伤。所以企业如何运用自己的优势达到产品差异与定位的目标，就是策略。策略创新使你不能不重新界定游戏规则，建立新的商业模式，新的做法。比如斯沃琪表的出现，彻底改变了手表的理念，不仅要时间准确，而且要时髦。 从战术思考转移到战略思考，是一种观念的改变。做销售起步的天士力总经理宋强说：“过去决策药品在市场促销时，考虑问题的方式往往先从战术上着眼，比如需要花费多少费用？需要投入多少人力？什么时间进行？这些都是具体的操作细节问题。而经过MBA的学习后，我首先考虑的是战略问题，最关键的是：做这件事情，所要达到的目的是什么？将会取得什么成效？战略性的思维让我不再关心细节，因为细节会造成某环节出差错，或者难度大而过早放弃决策。MBA给我的换位思考非常重要。”杨登钧讲：“以前决策时过于相信个人的直觉，而现在逐步相信决策的技巧和制度的制约。什么制度呢？股权制。以前五六个公司都由我个人全权控制，而个人的能力精力有限。现在开始意识到考虑整合自己之外的资源的重要性，特别是与自己创业多年的人一起分担权益和责任。两年来，逐步让他们拥有一部分股份，把学习到的制度管理所需的技巧内容和细节应用到现实操作之中，一方面与他们同享，另一方面也不能失控，防止任何个人欲望的膨胀导致整体企业失控而偏离发展方向。在北大还有一个启发是：与同学交流，尤其是和一些外资企业的人交流，让我们认识到中国企业走出国门的希望，因为我们不缺人才。作为从事减肥行业的公司，我就希望我们中草药的减肥品能销售到国际市场。公司发展潜力很大，但是也有的机会没有把握住。2000年我们全国有33个分公司，由于太分散，等把各个分公司经理人提供的信息都收集上来后，才知道早该做的决策没有当机立断。当时并不是不知道有商机，而是我们做决策时必须考虑信息的准确性和真实性，因而错过了机会！所以现在总部把全国的33个分公司全部关掉了，把决策权放给当地的代理商去做，我们只是建议、指导他们。”在北大读书时，杨登钧一直在想：“那些跨国的大企业一年销售几十亿几百亿美元，他们是怎么来管理遍及世界的分公司的？为什么我管理33个分公司就困难重重？如何把权放出但是又不失控？如何在企业不断扩大过程中不流失资金呢？”搞技术出身的陈文说市场学给了他很大启发。IBM历来以销售带动市场，而在中国，是市场带动销售。IBM的强项是服务，但是在中国这个特点不突出，被淹没在它的产品形象之下。市场包括什么呢？如何用市场带动销售呢？学习后，陈文领悟到，首先树立产品形象。在中国这个新的市场里，产品形象不是自发形成的，不能因为在美国家喻户晓就忽视重新在中国建立形象的工作。其中包括：客户对你的第一印象是什么？而IBM呢，自己的形象用语言表述应该是：“服务第一，彻头彻尾地服务第一产品。”课程内容讲得最多的是战略决策问题，这是各个企业生存下去的关键。随着时间的推移，激烈竞争中生存下来的厂家A与厂家B彼此越来越像，这就是所说的竞争趋同性。如果厂家A和厂家B都生产玩具，原料来自一个供应商，当市场价格不相上下的时候，要获胜的话就要考虑差异性。比如：做不同形式的产品，考虑不同市场细分等等。我们俗话说：“有所为而有所不为。”在自己和市场产品中找差异，并不容易。 企业上市的误区谈到公司的多元化问题时，宋强说：原来有些大型的制药企业，上市后很大的精力不再放在原有核心产品的生产上，野心开始膨胀，忘记在做好自身产品的基础上才去做资本经营。很多企业上市之后容易急功近利，不做客观分析就开始盲目多元化，哪个赚钱搞哪个，从未研究过他们自身的核心竞争力在哪里。比如说，本来从事钢材生产的你，知道钢材的利润是10％，融资好几亿，突然发现药品的毛利高，你马上就去做药品了。你可以说这是一种创新，因为以前没做过嘛。但是有时候失败也是因为创新，归根结底是你对自己真正要做的东西还没有想清楚啊。 BiMBA毕业不久，天士力公司股票上市了，大家为当时担任医药公司副总经理的宋强高兴，实际上上市对老板的压力更大。为什么？宋强做了下列解释：上市后融资，你要给股民一个说法，对股民是要有回报的。这个压力并不比上市以前低，而且你是在全社会的监控之下了，除了中国证监会以外，你还要直接面对股民的考验，股民是会用脚投票的（意即走人）。所以国外有一些百年公司都还没上市呢！有些人对上市存在误解，认为上市后就能赚钱，可是很多公司上市之后由于盲目多元化反而倒闭了。企业上市有两个目的，第一，原来是很小的一个公司要发展而没有资金，所以需要融资，要上市。第二，上市有很强的广告和品牌效应。中国6 000万股民，上市以后会产生品牌效应。大家可能知道天士力的产品比如复方丹参滴丸，却对天士力的名字很陌生。再比如，像海尔、松下，大家都知道是做电器的，具体松下出了一些什么东西大家都不知道。如果一个企业与产品的名字没有联系起来，这对一个企业长远的发展不利，因为产品有它的生命周期，一旦产品进入衰退期，大家再也不会了解这个企业了。如果一个产品发生问题，很可能变成企业和产品一起消亡。
从战术执行到战略思维（2）
外国物流公司对我们的企业不构成威胁“外国物流公司对我们的企业并不构成威胁，真正的威胁来自我们自身”，这句话出自薛蔚之口。“为什么？拿美国运通公司做例子，原以为他们很可怕，但是如果他们仅仅按照自己的管理模式，在对中国文化和大环境不了解的情况下直接进入中国，他们行不通。许多跨国公司把中国作为他们市场全球化的一个战略步骤中的支点，真正在本土做秀与在海外做秀，运营心态完全不�