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部门转换成办事服务部门。这个制度的实施，会剥夺多少人的权力和优越感啊！这项改革经历了一年多，起初的难度可想而知，最大的压力是来自权力部门的抵抗，也有人以各种直接、间接的方式给王占华加压。苦恼过吗？当然。犹豫过吗？没有。企业改革工程就是第一把手工程，在削弱别人的权力之前一把手首先要削弱自己的权力。原来很多人为了买各种东西可能都来找你批条子，如果个人有私心，这就是权力呀，别人要获得你的批准得给你好处。现在都放到网上，大家拼质量拼价钱，透明了，不用找谁，怎么决定用数据说话。另外也会伤害到一些人的利益…采购部门的利益。决心已定的王占华说：“中国企业挣钱不容易，企业花钱更不容易。我为国家做事，首先要抛弃的就是个人利益。如果我没有办法给人换脑子，我就必须换人。”一年下来，当初管理部门的权力享有者80％都被换掉。当新的制度最终形成后，采购成本降低了21％，为国家每年节省了几千万的费用。如果当初你没有坚定的决心的话，根本就推行不下去。 企业要创新，就要超越惯性思维，就要超越传统理念，所以跳到电子商务。一方面能促进现在业务发展，把公司几千种商品的采购规范透明化，使采购成本大幅度降低，从而更快提高经济效益；再一个，这也是战略的制高点，改革的制度不仅用于一般公司，而且现在政府和其他大型国企也在深化改革，全中国的企业联网使得新的产业…电子商务诞生。 txt小说上传分享
国企老总的心声（2）
企业改革的实质，说来说去只有一个根本，那就是如何最大程度降低成本，为企业带来更多利润。那么王占华学习过程中所做的这次大改革，也是勇气、智慧和远见的写照。 财务会计课上，许教授讲到一句话：“资金不落地管理。”王占华当时就想：“我们有30亿的资金流出流进，如果实现资金不落地，企业足不出户，就将创造百万的价值。我必须学会。”学完财务会计课后，一回来他就把财务主管叫到办公室，给他提了要求：“你能不能保证我们厂的资金能够做到24小时不落地？全年365天不落地？”就是说公司的资金不在银行账户上沉淀，而让其每分钟都在发挥作用。他的这个要求就涉及要跟当地银行、财务、供应商、资金中心等很多部门协调。王占华曾找银行负责人提出：“我需要你们帮我们做到每天的现金沉淀为零。”可是银行工作人员给王占华的回答是：“你在白日做梦，这是不可能的事情。”通过学习，全面了解了财务知识的王占华，胸有成竹地反驳：“现在各个金融行业都在改革，如果你们银行做不到，谁能做到我就请谁来管理。”当地银行不敢做主，向上级请示，得到的批复是：“想法很好，符合改革要求，可以探讨。”这个批复既没有否定，也没有肯定。结果，银行还是按照王占华2002年4月提出的思路做了，从2002年6月起实施。尽管每天有千万元现金流动，有几百笔现金流入流出业务，但是每天的现金结存都是零。西方大型企业集团的先进现金流量管理在公司得以快速实施，当年就节约财务费用1 000万余元。 第一次见到王占华，就感觉他身上有股毅然决然的气质，后来才了解到，原来他曾经是个军人。如此果断的他，曾经也有过一次做逃兵的经历。那时他16岁，作为知青来到东北大兴安岭插队，白天干活，晚上住在帐篷里，夜里与梦相伴的都是狼的嚎叫。有一天，他实在受不了了，就谁也没有告诉，沿着当初来的爬犁车道往回走，白天黑夜不停地走。大约走了80多里路，穿过两条河，不知道路，全凭着感觉向前走，也不知道害怕。就这样，从黎明走到黑夜，最后终于走到了一个小火车站，坐上火车，回到家。此时，父亲已经被关进牛棚。母亲见儿子回来，什么也没有说。王占华在家里住了两天，又启程回到刚刚逃离的大兴安岭，回到了一群见到他兴奋不已的知青当中，因为大家以为他被狼吃掉了。王占华对我说：“从那个时候，我一下子长大了。我知道生活必须全部靠我自己，没有退路，惟有前进。”4年后他参了军，军队给战士的是意志上的磨炼，久而久之打造出一颗坚持不懈的恒心。 作为国企老总，谈到改革时，王占华强调：“国企的老总思维并不一定落后，而落后的是周围的环境。”国企比私企更难，他们要想到的不仅是企业本身，还有对全社会的使命和责任。通过许多西方案例可以看到，越是大企业，越是与中国国企的管理方式相近，其中包括企业文化和对企业的责任感。但是中国的大型企业在发展的过程中，往往比外企和私企面临更多的困难与困惑。中国的一位著名经济学家这样说过：“最让人敬佩的是国企老总，因为他们明明知道做不好，还在认认真真地做。”“请注意，人才不是资本！”这是另一位国企老总进行企业改革的故事。 当教“人力资源”的杨壮教授课堂上讲到“人本身不是资本，只有人的理念与行动都到位，才成为资本”时，北京大发集团董事长尹彦勋再也坐不住了，什么是到位？怎样才能到位？尹彦勋，这位曾经站在课堂上给大学生施教的老师，这位在改革风云中跳入商海的工程师，这位曾把一个几乎崩溃的企业扭亏为赢的总经理，不得不反思自己，重新审视企业的人力资源问题了。 “不称职的领导撤职，或者提前下岗。”尹彦勋在脑海中筹划着。 “什么？让国有企业的领导们离职，你就没有顾虑吗？”我问。 “怎么没有？但是，我们是国家级重点农业的龙头企业，与几十万农民的利益息息相关，企业的兴衰已不再只是企业本身的事，而是关系到农民切身利益及社会稳定的大事。我是农民的儿子，深知农民的辛苦。许多干部由于年龄与观念陈旧已跟不上形势的发展，已不能很好地为农民服务，这已成为制约企业发展的桎梏。如果我仅仅考虑自己的位子而任其发展，我怎么面对广大农民，又怎能对得起市领导的信任啊！”舍得一身剐的恒心让尹彦勋进行了一场企业内部的人事大变革。 在讲到此次人事变革之前，先讲一下之前发生在尹彦勋身上的事情。1994年组织派了这个30刚出头的年轻人（在当时是北京最年轻的厅级干部之一）到两个濒临倒闭的企业“救火”。当时许多好心人出来反对：“这不是把年轻干部放在火上烤吗？不被烫焦才怪呢！”而尹彦勋则认为这是领导的信任，同时也为他提供了一次磨炼的机会。 “那场仗胜利了，你是怎么做到的？”我问。 “凭着实干和真诚。”一生中，尹彦勋做人的准则一直是“以诚待人”。刚到这个老大难企业时，尹彦勋立刻就被讨债的人里外包围，连上洗手间都要有“保镖”跟着。那些人都急“疯”了，而尹彦勋本人更是火烧火燎。如果没有干好，也许意味着刚刚开始的职业生涯就要结束，而这对一个年轻干部来说又是何等的残忍！要让企业出现生机，首先必须让大家感到你是值得信赖的人。回忆起当时的情景，他永远不会忘记自己的老领导在最艰难的时刻给他的鼓励：“天塌下来，有地接着。”天会蹋下来吗？即使塌了，不是还有一个大地吗？只有人在无私时才会无畏。
国企老总的心声（3）
2001年尹彦勋接任总公司经理，经过认真准备与精心筹划，于2002年年初开始了总公司机关的人事改革。人员的变动在国企可不是小事情。EMBA的学习让尹彦勋再一次深深感受到：“人本身不是资本，只有人的理念与行动都到位时，才成为资本。”如果一个干部占着位子而不能发挥应有的作用的话，给企业带来的危害是不可估量的。“众所周知，在国企要撤掉任何一个干部，都是非常难的。如果要做，干脆从体制上彻底改革，废除旧的用人制度，全部实行竞争上岗，原任职务自行免除，重新开始。”“你这样一刀切，不是更难了吗？”“是难，但难也得做。国企的潜在规则是只能上不能下，我让一个人下来，对他本人的脸面来说，会让他觉得下不来台。如果我让全体下来，不是他本人不行，而是公司有了新制度，而且出台了新的任职条件，这样至少给他们个台阶下。”宣布人事改革方案时，很多在位的“老”干部们都震惊了，当时的情形可想而知。让尹彦勋最难过的不是有些人在他面前求情�