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所以职业经理人在创业前进行资源整合时，一定要先考虑清楚哪些资源是泡沫化的，同时，无论是否准备创业，先学会做人永远是硬道理。即便是做人一流，如果你的创业计划中对既往资源的整合不能以利益为前提，同样缺乏保障，这样的事在刘成身边发生过不止一起两起。
对于职业经理人而言，创业是他们经常在早晨起来对镜刷牙时的一闪念。应当承认，职业经理人的内心并不是像外人所想象的那新阳光灿烂。他们的生活好比是一只找米的老鼠掉进了盛满大米的米缸，现实的美好和梦想的远去，使他们幸福又痛苦。
中国的进步可能不会利益于中国职业经理人的创业实践，同样更会利益于中国职业经理人执着于自己的职业生涯。
创业是职业经理人对自己生命意义的一次重新书写，想念大家有能力展开双翅，选择飞翔！即或是自由落体了，也希望能像精卫填海的石子——凄美而壮烈。
从寓言中学习利用人才的艺术
一个人去买八哥，看到一只八哥售价三百元，因为它会讲两门语言。另一只八哥则售价六百元，因为它会四门语言。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的八哥，毛色暗淡散乱，标价一千二。这人赶紧将老板叫来：这只八哥是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答： 因为另外两只八哥叫这只八哥老板。
这则故事告诉我们，作为一名领导人，他也许不一定要有很强的专业知识，但是要有利用好人才的能力，那么怎么才能成为优秀的领导人，下面几则寓言会给我们革命性的启示。
蜈蚣买汽水——不要从表面来看人才
有一群昆虫聚集在草堆里一起聚餐联谊，它们一边兴奋地聊天，一边开心地吃着可口美味的食物。不多久，它们就把准备的汽水喝了个精光。在没有汽水的情况下，大家口渴难耐，所以就商量要推派一个代表跑腿帮大家买汽水，而卖汽水的地方又离这里有一段很长的路程，小虫们认为要解决口干舌燥的急事，一定要找到一位跑得特别快的代表，才能胜任这样的任务。最后昆虫之王螳螂推选蜈蚣为代表，因为它认为蜈蚣的脚特别多，跑起路来，一定像旋风般的快。蜈蚣在盛情难却的情况下，起身出发为大家买汽水，小虫们放心地继续嬉闹欢笑，一时忘记了口渴。过了好久，大家东张西望，焦急地想蜈蚣怎么还没回来 。情急之下，螳螂跑去了解究竟发生了什么事。它一推开门，才发现蜈蚣还蹲在门口辛苦地穿着鞋子呢！
这里的领导就犯了一个严重的错误，根据外表来判断人的能力。在实际中，看走眼的几率是相当高的，因为人们常常会对自己的直觉判断有一定的自信，而实际中像蜈蚣一样，外表似乎是可以胜任某事，或者是口若悬河，讲得头头是道，但是实际的工作能力却不一定行，录用这样的人就是领导被自己的个人好恶所迷惑和支配，所以作为人事主管，在初次录用人才的时候，要站在公正的角度，以事实来证明能力，最好是建立一套考查能力的标准办法，这样既可以避免主观判断的失误，又可以使真实有能力的人不遭遗憾。
弥勒佛和韦陀——要善于组合人才
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以寺庙入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。结果，庙里一派欣欣向荣景象。
人无完人，在现代社会，人很难做到成为一个通才，能好好掌握一门技能就非常不容易，而作为领导，要善于驾驭人才，看到一个人的长处，应该把他安排在什么位置，尽量最大限度地去发挥他的才能。组建一个团体，就是说明这个团体里的人是相互补充的，大家各显神通，为了共赢的利益才会各尽其力，形成一种补充和制约，就像食物链一样，层层相扣，才能紧密地形成一个系统。所以说团体的力量是强大的，而作为领导就是知人善任，用一种高瞻远瞩的眼光把大家组合起来。
狗熊救火——给重要人才创造发挥才能的平台
一只狗熊正在草丛中睡觉，忽然森林起了大火，它急忙爬起来，准备救火，可是又不知道怎么去救。这时，一只松鼠告诉它水能救火，狗熊急忙捡起地上的一只罐头盒，到河边打水，可是当把这点水浇到火上根本无济于事，反而火苗更高了，狗熊急忙又打了一罐，因为走得太快，把水洒了一半，就这样反反复复折腾了一个多小时，最后狗熊累得趴在地上起不来了，森林也被烧光了。松鼠过来一看，狗熊居然用罐打水救火，立刻嘲笑不止，这水的作用还能发挥出来吗？狗熊有气无力地说：“吃一堑，长一智，我知道了，水是根本救不了火的。”
水当然是能灭掉火的，没有灭掉火，根本不是水的问题，而是灭火者的问题，有没有给水创造灭火的途径？在现代企业里，很多领导会抱怨高薪请来了人才却事事不为，或者做出的成绩平平，一方面可能是人才本身就没有什么能力，领导请错了人，另一方面领导也要考虑有没有给人才创造发挥价值的舞台。特殊的人才很多的时候是要遭到大家忌妒的，领导这个时候要给予必要而坚定地肯定。并且善于创造一种环境，能让人才最大限度地发挥其才能，用罐子装水，和用盆子，缸子装水，效果是不一样的，同样，给予重点人才多大的空间，他就有可能发挥多大的价值，所以领导要懂得放权，懂得去做快速地提升，不然这些都会是制约人才发挥其能的瓶颈。
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如何降低人才流失所造成的损失？
企业不得不接受这样的事实：无论做怎样的努力，企业的一些人才总是不可避免的离开。这是因为企业能够解决那些导致人才离职的原因，但是最终决定人才是否流动的是市场而不是企业，企业抵挡不了市场的力量，也不能使人才免受诱人的外部机会和招聘高手的引诱，而且由于现代社会的多元化与开放性，人们的思想正在发生翻天覆地的变化，不再拘泥于稳定的工作，尤其是人才。一旦人才离职，将会影响企业的正常运行，因此如何减少人才离职带来的损失，如何保障企业的正常运行，成了企业必须考虑的问题。除了紧急招聘外，尚有以下几种方法供企业参考。
建设第二梯队
正如一个球队，必须有几个候补队员，一个制度完善的企业，在关键的岗位也必须有这样几个候补队员，它不会因为一人的离开而影响企业的运作，企业中称为：第二梯队的建设。如在经理之下设有几个部门主管，这几个部门主管就是经理的后备人员，企业会在这几个部门主管中选一个作为重点培养的对象，一旦经理离职，这个重点培养对象就会成为新的经理，但是企业对这个部门主管的培养是暗地里的，不会让任何人知道，连当事人也不知道，因为一旦知道了谁是重点培养对象，其余几个部门主管会产生失落心理，而且会拉远重点培养对象与其他部门主管的距离，影响各部门之间的合作。
设定工作期限
一些公司要求某一职位的员工在一年或三年、五年后离职，这种方法看似很奇怪，但实际上非常有道理。公司不知道哪些员工会在什么时候离开，这样的情况导致一些工作经常会人手不足，最终导致工作延期和产生质量问题。既然不知道员工什么时间离开，不如规定员工离开的时间，变被动为主动，这样就可以针对他们在职的时间安排工作，也让企业有更充足的时间选定和培育下一批员工。
建立电子信息圈
企业员工之间的交流经常通过MSN、TM、EMALL等手段，企业可以建立电子信息圈，将员工在某一项工作上的交流过程保存起来，在员工离职的时候，电子信息圈将帮助企业避免员工离职带来的损失。广告�