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然而，这些事例是否说明创新方法的根本就在于一种机缘巧合呢？如果试着向世界地图投掷飞镖，经过1000次尝试后，恰好有几只飞镖的位置发现油田，那么，这种“飞镖找石油”的方法是否能够取代一步一个脚印，有组织、有系统地进行石油勘探呢？答案当然是否定的。
（2） 个别敢吃螃蟹的人。
你或许会认同这样的观点，发扬创新精神离不开少数“敢吃螃蟹的人”，他们的作用是革命性。在他们的带领下，企业得以破除积重难返的惰性羁绊，从而为创新思想开创出一片自由的天地。
其实，面对此时此景，创新者扮演的角色不外乎“救生员”。而采取“游击”的方法来对待创新，无异于把创新当做企业危急关头的一根救命稻草。照这种逻辑，企业就其本质而言，只是一个迟钝、低效的组织形式，而创新只属于少数以创新为己任、专职从事创新工作的人。这样一来，企业大多数人理所当然地卸下了创新这个包袱，无需为推动创新承担应有的责任和义务。
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走出创新的困惑和观念误区（2）
（3） 创新就是稀奇古怪的事
这种观念是“游击式”创新思维的必然后果。在人们眼里，创新者就是那些脑瓜里装满奇思怪想的人。既然他们能频频亮出奇招怪想，打破会议僵局，能彻底改造董事会的思维方式，崇尚创新的企业是否就要雇用那些异类人才呢？
问题在于，创新与新奇之间是否存在某种必然的联系？对此，部分人的答案是：“某些创新者表现出怪异的行为特征。因此，企业的创新就在于引入更多的奇思怪想。”实际上我们还要回归正途，创新意味着艰苦而扎实的工作，而非异想天开所能解决的问题。然而，这并不等于说企业对待员工的创造力要采取消极的态度。总体而言，有创造力是一件好事，但要记住，创造力并非凭空想像，而是一种行为的综合，即以新颖、新奇的方法把几种东西结合起来。创造力是为创新服务的，无法代替创新本身，创新是一种艰苦的劳动。
一些企业已经着手，力求在自己的品牌中融入创新的元素。同时，他们制定出相应的实施计划，以确保达成这一目标。英国石油公司显然是其中的佼佼者。作为一家年收入达1480亿美元的全球性能源企业，英国石油公司始终遵循着某些独到的创新原则，从而避免随波逐流、陷入人们对创新理解的诸多误区。进而朝着具有高度创新意识的成功企业的目标大步迈进。
（4） 创新来自每个人的头脑。
通常情况下，创新源于基层。这并非说基层员工总比高高在上的董事们更聪明一些。这纯粹是一个数字游戏：一边是高层管理人员，他们只占企业人员极少数比例；另一面，每天工作在第一线的员工数以万计。因此，征求基层意见，择优采纳，并加以实施，实为企业聪明之举。其聪明之处在于很好地掌握了一种数字游戏的原则。
在英国石油公司的创新计划中，管理层很好地理解了这一基本认识，因此大大节省了时间。该计划的一个主要特点是一项名为“速战速决”的倡议，就是要求每个员工从身边做起，重点落实日常经营绩效的即时改善。该倡议体现出公司领导对基层意见的大力支持，也就是说，只要是好的设想，公司就愿意付诸实施。同时，由于北美中部大陆业务部门具有工作负荷高、注重绩效的文化特点，“速战速决”对迅速达成可衡量的绩效成果至关重要，因此也更有可能得到员工们的衷心拥护和领导层的必然支持。
由此我们可以看出，提出“速战速决”的前提是：公司认识到工作在一线的员工最有发言权，他们的设想和建议对公司的日常运作具有立竿见影的效果。此外，从激发设想开始，一直付诸实施，“速战速决”还遵循着一整套完善的实施框架。首先，创新小组以访谈形式向一线员工征求意见，要求他们提供能迅速见效的好主意。然后，经提议人同意，他们的建议将提交业务部门领导审议。如果建议得到批准，将由提议人来负责此后的整个过程。其间，企业相关管理层要给予提议人实施建议所需的相关职责和自主权利。必要时，还允许他们就自己取得实际成果的能力所及，做出方案修改和调整，或干脆取消原先的建议。
（5） 人人都能学会创新。
英国石油公司的“速战速决”计划旨在为公司创造短期价值，在此基础上，他们把目标瞄准企业业务上面临的最严峻挑战，进一步发挥创新的巨大威力。“边干边学”是英国石油公司发起的另一项活动，公司让员工们承担更多的责任，共同解决企业存在的问题。“边干边学”活动的第一步就在于集思广益，设定适当的目标，即公司业务上面临的某项复杂难题。而解决这些难题仍然有赖于细致的分析，综合多方的意见和看法。一旦找出有待改进的潜力，公司就会选定员工成立“边干边学”小组。小组成员都具有跨部门的工作经验，他们各司其职。
企业确定某项业务难题后，就要发挥小组成员集体的智慧，找出问题的症结，寻求创新的解决方案。一旦就某一可行方案达成共识，小组即通过书面形式立案，充分表述自己的建议，再对解决方案进行试验和修正。最后，小组向业务部门领导提出正式方案。经领导批准后，他们即对方案实施状况进行监督，并跟踪最终的结果。
走出创新的困惑和观念误区（3）
（6） 持续创新不是点，而是面。
在创新这个问题上，我们应当少抱一分狂热与冲动的态度，多几分疑问和实干的精神；少一些广告公司“闪电式”的激情文化，而多一些爱迪生实验室理性的分析方法。因为创新不是点，而是面。发挥少数人的聪明才智并非企业创新的制胜法宝，相反，创新需要更多地发挥员工间的协作效应，同时离不开与之相适应的组织结构。杰里·克劳斯是美国NBA篮球联赛6届冠军得主芝加哥公牛队的总经理，他总是喜欢这样一句话：“赢得冠军的不是球员，这是整个组织的胜利。”
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科学创新，让创新成为必然（1）
（1） 创新是科学不是艺术。
我们现在需要的是创新的流程和工具，是可以借鉴的科学框架及体系，而不是太多关于创新的艺术化，甚至魔术化的渲染。
许多人把“创新”的概念神秘化了。比如认为创新需要非凡的天赋、超群的智商等，其实这都是误解。太多的专家、太多的媒体、太多的会议围绕着创新的意义和重要性大做文章，而绝少听到、看到有专家谈论如何去创新，即创新的具体流程和工具，从而加剧了其神秘性。其实，创新是非常理性的一种“科学”。发达国家的优秀企业在过去几十年中早就总结出一套非常成熟的、规范的流程和方法，而且经过若干年的实践检验，确实上升到了“科学”的层次。所谓“科学”，通常要具备这样几个条件：一是具有可重复性，能用实验、实践来验证；二是有统一的衡量标准，即有对错之分；三是比较容易学习与掌握，是一种知识。
我们从营销与销售的区别谈起。现在有很多人还不清楚营销和销售的区别。在实践中，国内企业很少有真正意义上的市场营销，很多企业的市场营销工作要么停留在销售支持（渠道开发）阶段，要么停留在推销阶段。那么市场营销是在产品问世之前就开始了（即针对目标市场的需要推出创新的产品），而推销是在产品出来之后才开始（即如何把已经生产出来的产品卖掉）。换句话说，市场营销的重点是产品创新，而推销的重点是宣传、促销，前者属于“地下工作”，后者是“舞台表演”。
跨国公司市场营销工作的重点是在产品（新产品定义）领域。换句话说，在市场营销部门最重要的是产品市场部，这个部门负责新产品的定义和上市，而且决定了市场开发、市场宣传和渠道开发部门的基调。比如产品一定畅销的理由、产品的价值信息（诉求点）、产品的渠道策略均包含在产品定义里面，可以说产品市场部是战略设计部门，而其他三个部门都是执行机构。与跨国公司重视产品市场不同，国内绝大多数企业把市场营销的工作重点还放在市场宣传（特别是广告宣传上），这是跨国公司和国内公司在市场营销理念上差别最大的一个方面，即一个