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第一点是公司方面，对公司方面的分类你只要考虑两点，一是公司要我做什么，要我做销售就做销售，做市场就做市场，做报表就做报表，我们只考虑执行好就行；二是我能在公司得到什么支持，这里面有常规的支持，也有可能通过你不同的努力而能得到的，比如你在湖南申请某个项目得到公司特别支持。其他的你就不用想了。
第二点是客户方面，你也只考虑两点，一是他为什么做艾洁，二是他为什么不能不做艾洁，为什么做艾洁，那是他能从艾洁这里得到什么；不能不做艾洁，那就是如果你取消他的代理资格，他会损失什么。想通了这两点，其他的都不用考虑，该支持支持，该让他配合的让他配合。对吗？
第三点是竞争对手，你同样还是考虑两点，一是它在市场上会做什么，二是它在你的客户那里会做什么。不管竞争对手怎么投入也好，想什么特别办法也好，他只能在这两个方面实现他的利益，要么抢你的市场要么抢你的客户。那你在市场与客户那里就要做足够的工作。
第四点是市场，我们的市场比较复杂，渠道多，门店多，你也同样考虑两点，一是哪个门店或者系统必须拿下，二是哪个门店系统可以暂时舍弃。必须拿下的集中资源想办法拿下，可以暂时舍弃的那就放在下一步处理。公司也不能要求我们把每个门店都做好。 电子书 分享网站
《圈单》第八章 变 动（3）
第五点是团队管理，考虑两点，一是对这个人工作能力的培养与积极性的提升，二是对这个人工作过程与结果的监督，也不复杂。等等，如果你这样区分后，你就少了很多烦恼，思路也清晰了。”
沈涛心想李伟说得太对了，有茅塞顿开之感：“是啊，局面复杂，那我就应该去简单地认识它，不能把它想得太复杂。”
李伟点点头说：“不错。但区分只是第一步。你认识了它，区别分类了，但并不能让你有所用。所以第二部就是设定。你自己设定一个*ART目标，知道*ART目标是什么吗？”
沈涛说：“知道。S就是specific：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体；M就是measurable：就是目标要可衡量，要量化；A就是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的；R就是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联；T就是time…based：对设定的目标，要规定什么时间内达成。”
李伟说：“大致差不多吧。现在公司其实是要求增长。要求销售增长，要求市场份额增长，要求零售生意增长。这次大会后，会在后面的工作中下达下来。从明年开始，就按照增长率给大家顶指标了。所以，你就抓住这三个方面的增长，给自己设定一个*ART目标。设定目标相当关键，你的下一步主要精力，主要资源投入都根据你的目标来。”
“好的，记下了。”
李伟接着说：“第三部就是分解。我们将局面区别分类了，我们认识了它，我们也有自己的非常明确的目标，那我们就要将我们分类出来的东西一条一条分解，看看哪一条能帮助我们达成目标，哪一条制约我们目标的达成，哪一条比较关键。比如公司要求零售生意增长，那竞争对手在市场上的投入就比较重要了，那你就要拿下几个关键的零售系统，不能让竞争对手抢去，否则会影响你的零售生意增长，还可能影响你的市场份额增长。现在公司计划向中介公司购买数据，专门考核大家都市场份额，你要注意了。”
“记下了，我回去仔细分析。”
“最后一点就是决定。将你分解出来的东西仔细分析，做成一个个关键项目，在日常工作之后，抓住这几个项目。知道吗？这四步就是复杂局面阅读法。”
沈涛说：“阅读法？”
李伟笑着说：“是啊。区分Repartition，设定目标Enactment，分解Analyze，决定Decide，取第一个字母，READ阅读法。”
沈涛恍然大悟：“原来是这样啊，太谢谢您了，老大，我现在一下子心里有底了很多，也不惶然着急了。”
“局面无时无刻不变化，你要以不变应万变。不是说你不顺应变化，而是告诉你，现在公司要求的，就是执行力。这个你需要慢慢去理解。我一定要提醒你，现在行政工作很多，报表越来越多，你不能被这些日常工作淹没了，要多想想怎样才能让你达成目标，怎样让你的生意其本质变化。”
沈涛一拍大腿说：“对了，既然是这样，公司为什么要搞这么多报表啊，尤其是那几张零售生意报表，如果要填报仔细的话，至少要两三天，太耽误时间了。”
李伟听了沈涛的问话，笑笑不做答，品了品红酒，跟着歌手哼完一首歌，才对沈涛说：“真想知道吗？”沈涛点点头。
李伟问：“为什么？”
沈涛说：“我虽然觉得报表很麻烦，但哪个公司不要填报表呢？问题在于，公司现在提出的报表复杂，费时费力还不一定能填好，到了下面，很多销售人员肯定会应付差事，填假数据那是肯定的。JOHN肯定知道在这样的条件下，这张报表的真实性值得怀疑，为什么还要把各区域的资源投入、销售人员考核与它挂钩呢？报表上填的零售销售高，公司就多给费用支持，人员都给奖励，结果大家为了争取这样的费用与奖金，报表数据会越填越高，真实性越来越差，那这张表又有什么意义？明知道这张表的数据值得怀疑还要以它为基础分配资源，我想JOHN不是不知道其中的问题，但为什么还要这么做，不得而解。”
《圈单》第八章 变 动（4）
李伟说：“好吧，我们一起来分析分析。你刚才说大家因为数据调查复杂，所以作假，都是你的直觉，对事情的凭感觉到预测。如果我们用六顶帽子的思维方法，你刚才凭感觉、感情、直觉预测，算是红色帽子。从现在开始，我来戴蓝色帽子，也就是说我们来控制这个讨论过程，我来问你来思考。怎么样？”
六顶帽子的思维方法，刚进公司沈涛就学习过了。这主要适合有很多人在开会的引导大家思考的思维方法。经过调查，每个组织都在开会，希望通过开会集中大家都思维智慧，但开会往往有如下几个弊病。
第一个就是集体会议容易被几个雄辩的人把持了，往往这样的会议成为这几个雄辩的人的辩论会，而其他人基本保持沉默。
第二个就是会议过程控制的毛病，开始的时候大家你一言我一语，没有定论，但意识到时间不够的时候，大家就不再深入思考，而是迅速进入现有提议的表决过程，形成虚假的“集体决议”，根本不能充分发掘大家都智慧。
第三个就是会议中总有那些人会关注到别人创意中的错误并予以攻击。当一个好的创意草草出炉的时候，80％正确20％错误，但20％错误就会成为那些乐于攻击的人都攻击对象，最后的结论是这20％错了，那剩下的正确的80％也是错误的。一个初出炉的好创意就被扼杀在会议的摇篮里。
第四个就是集体会议中偏见常常存在。如果大多数人保守，敢于创新的人就被歧视，结果整个集体都会走向保守。而现在这个社会，每个人都很聪明，圆滑得可以，在关键场合都不表态，深怕惹祸上身，结果慢慢就轮入保守。真正敢创新、敢担负责任的人越来越少。还有就是很多人不敢出头露面，害怕被问为什么，这样的人在会议上基本没有创意贡献。最后就是政治因素，反对一个观点往往成为反对一个人，最后的结果就是会议越来越走向形式。
而六顶帽子思维法就被创造出来解决这些在会议中的问题。这个方法很简单，就是要求会议中的每个人在同一时间里思考同一个方向，避免在会议中的争论而吸收大家都创意与思考。这六顶帽子分别是：
白色的——寻找事实、数据和信息。
红色的——给出感情、感觉、预感、直觉方面的评论。
黑色的——关于消极方面的思考，风险、为什么不能等等。
黄色的——优势、好处，为什么好。
绿色的——给出不同的创意，探索新的办法。
蓝色的——控制过程，目的，决定谁在什么时候戴什么帽子。
现在李伟戴上蓝色帽子，让沈涛戴其他帽子。沈涛知道这是李伟在引导自己去探索思考。赶紧答应说好，这可是学习思考的好机会。真正有用的学习不在于别人告诉你答案与方法，而是在你自己思考的同时�