按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
在线的广告管理者们总结公司有可能要在广告合作中损失至少亿美元。大卫·考尔本和梅尔·伯娄逐渐失去了威信。他们在一次又一次的会议上，对销售人员施行专制，要求他们找到让年轻的伙伴们还账的方法。他们总是在问你为什么没把这件案子做好？为什么没完成？
来自纽约的预测比弗吉尼亚州达拉斯的好不了多少。时代华纳也在对其数字进行加工润色。例如，在10月18日的收入报告中，时代华纳公司宣布其现金流在2000年头9个月里上涨了13个百分点，如果你注意看它给美国证券交易所的文件，那么就会发现时代华纳有部分增长来自本该分开登记的不一般的一次性收入。其实时代华纳真正的增长数字只接近10个百分点。
同时，2000年10月，众多的时代华纳部门高级管者们都悄无声息地收缩项目。时代公司的杂志受到了广告业下滑的影响，CNN的收听者正流向福克斯新闻，有线系统的利润额在减少，音乐部门则远远落后于本行业的领导人物Vivendi环球公司。而在电影部门，本季最大的影片，由亚当·桑德勒主演的《撒旦之子》超出了预算，而且受到了严厉的批评。一位评论家写道：“这部电影没有想像力、良好的时间安排和喜剧效果。”另一位则写道：“《撒旦之子》是为那些感觉畅销书对智商要求太高的人们准备的。”而第三位则写道：“构思很差，创作不好，编辑很糟糕。《撒旦之子》各方面都有问题。”这次失败带来了大约5 000万美元损失。
11月份到了，自1月份美国在线…时代华纳并购案宣布后，美国在线的股票就下跌了50个百分点，就算时代华纳的人们当时对并购抱有再大的热情，此时也渐渐减弱了。任何有计算器的人都可以算出这些数字。
如果美国在线…时代华纳并购稍晚几个月再进行，那么时代华纳的股东们可能就会拥有并购后公司65％的股份，但现在他们却在困境中，仅有缩水后资本的45％。
洛克75号，几个时代华纳最高层的管理者紧急开会商讨要取消并购，他们告诉人们还有时间，并购还没得到华盛顿立法者的同意。按照两个公司的并购协议，如果美国在线业务或财务状况出现新经济的崩溃构成的“物质的负面影响”，时代华纳可以退出。毫无疑问，这个论点成立。如果时代华纳真要退出，美国在线会指控时代华纳违约，但那又怎么样？多年来，在类似案件中法庭作判决时，一般对买主（或卖主）悔约并不同情。即使他们赢不了这场官司，时代华纳如果威胁退出，也会迫使美国在线重新对并购的条件进行协商。这个选择吸引了几个人，一位权衡过利弊的时代华纳管理者推断，这是一个冒险的法律策略，但却是可靠的方法。
时代华纳的战略家认为第一个风险较小的办法是利用并购协议中的另一个条件，2001年5月31日并购未完成前（“最后日期”），美国在线和时代华纳都可以退出合约，而且不用赔偿。此时正是2000年年末，并购马上就要完成了。经过大半年对美国在线…时代华纳并购的反垄断牵涉的研究，联邦贸易委员会（FTC）和美国联邦通信委员会（FCC）基本上同意并购了，当然FTC和FCC的批准还有一些苛刻的条件：比如，要求美国在线…时代华纳准许与他们竞争的网络服务提供商进入有线。
如果2000年末时代华纳想找一个万全的方法从美国在线的并购案中跳出来，公司可以辩解说，（很精明地，但不是不可能的）政府的条件太苛刻了，时代华纳可以说美国在线…时代华纳的并购没有提出反垄断方案，那么FTC很可能就会指控他们，从而并购也会中断。因为任何类似的诉讼都要拖几个月，甚至还可以超过并购的最后期限。这样，无论诉讼是哪种结果，时代华纳都会和美国在线脱离关系。
不管哪种方法，时代华纳都能全身而退，但是虽然迪克·帕森斯、理查·布莱斯勒、克里斯·波格特以及公司大部分部门经理都愿意取消并购，但杰里·李文却决定继续合作。在和李文的闲谈中以及在会议上，许多时代华纳的高级管理者包括帕森斯都说最好退出，但是李文似乎不同意他们的话，或者是他们不想为难，就让步了。一位内部人士说：“杰里甚至不听建议。对他来说这是个道德问题，他觉得从道义上和美国在线连在一起了，这是杰里的并购，其他人只能靠边。”
但李文却不这么看，他说：“我认为这是夸大事实。我觉得（时代华纳里的）许多人不想再谈判了；而且这也不是道德的问题，”没有人建议他取消并购，他用了很多词表达这一点，“我可能会取消并购，但是我记不起来有一个（要这样做的）大规模运动。也许人们心里有这个想法，但我想不起来了。”
并购进行时（9）
也许这不是道德的问题，也许李文坚持和美国在线的并购是因为他还相信并购的前景—相信这次并购将是他生命中的重要时刻，一位部门经理承认他从来没有公开反对并购，因为他知道李文已经下定决心。这位部门经理解释：“我知道李文希望并购继续，而且他会做任何可以让并购完成的事情。只要李文强烈认为他有一个理想，他就愿意花任何代价去完成。”李文对理想的执著和拒绝退出合作让股东们损失了近
2 000亿美元。
廉价出卖了股东们不说，李文还犯了另一个无知的错误：他忘了给并购加一个“颈圈”。企业并购，特别是不同行业的公司之间的并购通常都有一个颈圈，这就好比是保险政策，这个颈圈可以保护被收购的公司（时代华纳）在收购者（美国在线）的股价中不会下跌，如果收购者的股票下跌到一定的水平线以下（称为“底线”），那么并购就得重议。而在这个并购中，没有“颈圈”，时代华纳也自然没有得到保护。所以即使是2000年1月美国在线的股票下降了一半，并购的条件变换比率却再也不能改了。
令人不可思议的是：李文说他不想要一个颈圈。2000年10月底，李文在曼哈顿第九十二大街公众面前接受采访时称：“有颈圈的含义就是你没有多大把握—你对价值的认同不太了解，所以你需要这种保护。我这样做是因为我想声明我相信并购的前景，这对时代华纳的股东们来说是好的，对美国在线来说也行得通，换句话说，没有颈圈……意味着对并购无论跌到底还是升上天都绝对信任。”
艰难的磨合期（1）
股票回收
2001年初，美国在线…时代华纳并购的信号指向了灾难。两年以后，股东们在法庭开始进行诉讼时，有一个问题变得十分关键，公司的高层管理者到底在什么时候（某年某月某日）意识到他们向华尔街保证的惊人数字完成不了？美国在线…时代华纳的股东们是被有意误导的吗？杰里·李文和史蒂夫·凯斯发誓说他们是在2001年底才大概知道公司失败的消息，当时这个消息如同晴天霹雳，但你很容易看出他们在撒谎。
以下是我们所了解的：2001年1月11日，美国在线…时代华纳并购得到立法者同意后，美国在线…时代华纳每个部门的管理者们开始恐慌，公司制定的目标遥不可及，公司的现金流不可能在一年之内增长30％，而收入也不可能向李文和凯斯所保证的那样上升10个百分点，增长到400亿美元。一位部门领导告诉我：“我认为没有一个部门的CEO不同意将目标下调。”
但位于美国在线…时代华纳总部众人之上的29楼的李文却认为一切都很好。他手下的人们自然会抱怨那些数字，但哪个经理不想要容易完成的任务？李文没想过下调目标，他决心要按美国在线的方式来管理并购后的公司，所以他要迫使手下的经理们施展才能，新的目标会给公司增压，并改变那些容易满足的部门领导。用一位美国在线管理者的话说：“有挑战性的规划会让这些家伙们高速运转。”
李文每次与媒体见面时都轻快地告诉他们，美国在线…时代华纳完全有能力完成（不可能完成的）目标。2001年4月他声称：“我们的公司高于一般的市场动力。”仿佛公司飞在空中似的。而凯斯则在2001年初进一步向分析师们保证美国在线…时代华纳正在完成他个人的长期目标：收入为1 000亿美元，市场资产为1万亿。
为了公开表示他们对公司的信任，凯斯和李文发动了名为“股票回收”的活动。他们同意花公司50亿美元的钱买回美国在线…时代华纳在市场上的�