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靠管理团队和企业中的每一位员工去努力。“制度化”就是对企业各个成员行为共性的提炼，这些共性来自于共同的价值观、共同的奋斗目标以及企业成员与企业的共同利益。制度对与企业整体利益相背离的个体行为的约束，就是对团队共同利益的最好维护。因此，推行管理制度化可提升苏宁的团队精神。
（2）有助于避免权力滥用，避免管理中的灰色行为。企业发展到一定规模后，企业员工的数量大幅增长，各种商业行为很多，不可避免地有少数品质差的人可能会利用各种机会挖公司的“墙脚”，损公肥私。制度化管理可提高企业管理透明度，让那些容易产生腐败的地方公开化，形成“防火墙”，一方面减少了公司的损失，另一方面也保护了企业管理队伍的纯洁性。
（3）有助于实现公开、公平的奖惩。如今的苏宁多达7万名员工，有上万个作业岗位，企业运作十分复杂。如何进行公开、公平的奖惩呢？采取了制度化管理的方式就能保证公开、公平地奖勤罚懒，优升劣降。这样既大大减少了主观性和情面的干扰，又使员工明确了工作努力的目标与方向。
（4）有助于产生强大的集体力量。苏宁在全国进行连锁扩展，必须要有一套严格的制度规范，所有的运作都有明确的规定，全体员工都照章办事，实现号令统一、步调一致，像军队那样产生强大的力量。在苏宁看来，这是苏宁连锁快速发展的必然要求，也是最最可靠的保证。
关于第二个问题，苏宁强调，在企业中做任何事情都必须有依据，即制度。管理者的重要职责之一就是制定制度，要特别注意消灭制度的空白点。
在制度的制定和执行上，苏宁作了如下一些规定：
（1）在制定制度时要把握政策性和实效性，即使是阶段性的制度也要充分地体现这一点。同时在制定制度时要注重多一些标准，少一些概念；多一些定量，少一些定性。
（2）建立制度关键在执行，这样的制度才有生命力。企业的领导层是制度的决策者，要做执行制度的模范，要做到高层带头执行、中层不折不扣执行、基层自觉执行，同时要做到制度面前人人平等，人人按制度办事，各个按制度规范行为，要形成以制度治事、治人的良好氛围。
（3）制度要在执行中规范，在实践中完善，绝不能不执行。无论制定哪一项制度，尽管有不完善的地方，一旦出台就要坚决执行，只能在制度修改以后予以纠正，否则制度就失去了严肃性。
（4）确保制度的连续性。企业的管理制度在没有修订创新之前，原有的制度仍要继续执行。在修改创新制度时，要注意保持制度的连续性，要避免全盘否定原先制度的现象，否则就会造成负面效应，容易形成制度上的复杂性和不连续性。
标准化
由于连锁经营中特有的管理复制性要求，苏宁也就特别强调管理的标准化，因为只有标准化的东西才有可能复制。
事实上，从传统的农业文明走向现代化的工业文明，其中显著标志之一就是企业生产和商业运作的标准化管理。在苏宁，标准化管理就是在整个管理体系中，针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人为最小管理元素，制定细而又细的科学化、量化的标准，并将其贯穿成一条环环相扣的流程，按标准进行流程化运作和管理。这种管理，已经细化至每一个决定成败的细节，并关注每个标准之间的方向性和连贯性，它的目标是让每一个决定成败的细节标准化、流程化、规范化、程式化。
苏宁组织运作的要求（3）
苏宁管理的标准化，主要通过制定规范化的流程来实现的。
每个企业都必然有适合其自身运作的管理方法和手段。与一般企业对于流程的理解和定义不同，苏宁对流程有明确而系统的定义，它要求企业中的任何一项工作流程都必须明确以下六大要素：
（1）目标：即要做成什么。
（2）事项：即明确要做的工作内容。
（3）过程：即完成事项要经过的次序与步骤。
（4）标准：即工作要达到的具体要求。
（5）方法：完成工作的手段与做法。
（6） 责任人 ：即谁来完成整个事项，承担最终责任。
对于已明确的流程，苏宁的做法是通过各种作业指导书和工作表单将其固化。这样，不管是谁，只要按照流程做，最终的结果都是一样的，它与个人能力、经验、权力和地位无关；反过来，不管是谁如果不按流程做，他会寸步难行，处处遭到“封杀”。不仅如此，流程还使得每件工作的结果都具有可追溯性，即谁的错，错在哪里，怎么错的，都能追查到，这样，流程就使得苏宁各项工作越来越精细化。
流程还使各部门各岗位的工作更有预见性和计划性。
如苏宁每年召开的全年营销工作会议的流程及内容就包括：
（1）开会的时间。
（2）开会的内容。
（3）召###议的部门和会议主持人。
（4）参加会议的部门和人员。
（5）开会之前所要准备的材料及材料提供者。
（6）与会者参会之前要做的准备。
（7）会议要达到的目的和结果。
（8）对会议结果的处理与跟踪。
（9）会务组织的部门和工作要求。
根据这个会议流程，相关的每个部门、每个人员都很清楚地知道自己应该做什么，什么时候做，所达到的要求，相信照着这个流程，会议的效率一定会很高。
值得强调的是，苏宁在固化一个流程之前，往往要做流程优化的工作。流程中的相关部门和人员要一起研讨整个流程中是否存在疏漏的环节或不合理的环节与内容，是否能够给客户创造价值。在此，客户不单指企业外部的客户，它还包括企业内部相关联的部门和岗位。
我们都知道，连锁经营最本质、最核心的问题就是标准化运作和管理，并且在这个基础上不断地复制延伸。这在苏宁看来，就是科学管理理论在流通领域管理实践中的延伸、复制和再创新。
工业革命时期，蒸汽机的广泛推广和使用促使了自动化生产成为现实，社会生产力也随之得以大大提高，但与之不相匹配的是，大量工人因为缺乏标准化的训练、科学化的操作方法，导致了先进工具运用的不熟练，进而出现了管理上的不适应，效率低下和成本浪费是那个时期生产领域的典型特征。
在这样的背景下，一个名叫阿尔弗雷德·泰勒的美国人在工厂不断进行试验，系统地研究和分析了工人的操作方法和动作所花费的时间，并将其总结成高效生产的普遍规律——这就是科学管理的源头。科学管理强调操作方式标准化、培训标准化、工艺规程标准化，推行计件工资报酬制、管理和劳动分离。这些基本的管理原则随之带来的就是高效率、低劳动成本，最终扩大了再生产，造就了一个大工业生产时代。然而，以现在的眼光来看泰勒的科学管理，我们不难发现，科学管理体系中的标准化管理思想有着很大的局限。首先，他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即“经济人”假设；其次，泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素；更重要的是，“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
苏宁所追求的标准化管理显然不是简单的复制大工业生产时期的标准化管理思想，而是将标准化和“以人为本”的管理精神一起植入到苏宁的家电连锁经营体系之中，即在连锁标准化管理的前提下，苏宁的每一个员工都要对工作、对同事建立起责任观念；都要有很强的敬业心和事业心；从公司到员工个人都要把注意力从利润分配转移到增加利润上来。这样，通过双方的努力，企业就能够创造出比过去更大的利润，从而使员工和公司一起分享利益，进而获得员工和公司之间同呼吸、共命运的关系。
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苏宁组织运作的要求（4）
可见，在苏宁的管理体系中，标准化不是一种简单的文字表述，也不是某个概念、口号，更不是一种大工业时代流水线的管理思想，而是根据工作的需要严格将这些标准制度化，并固化到业务流程中去，同时用一种人性化的方式挑选合适的人、在合适的时间、用合适的方式去做合适的事情。
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