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点强到足以鼓励潜在顾客去购买它。
在平面广告方面，广告的标题应该能吸引潜在顾客的目光。有时候可以在一开头就提到顾客利益或承诺奖励的语句，以达到这个效果；有的时候，使用挑衅的疑问句起头可能会更成功。一般说来，标题应该维持正面语气，并且和广告其他部分整合一致。文案内容应该在第一段就提到顾客利益，并且使用现在式和生动的口语句型。如果文案内容很长，尽量利用副标题来让人容易阅读。接着，设想潜在顾客在读完这份广告后会产生什么结果，大部分以企业为对象的广告（而且也有愈来愈多的消费品广告）都希望促成直接的回应，所以会在文案上给出贵公司的800免付费电话、网址或其他的联络信息。在版面配置上应该考虑到视线移动的方便性，最好只有单一的吸引目光的主题区块，才不会显得纷扰杂乱。在播送性广告方面，请将广告内的主题元素降到最少。语句应该是对话式的，而且要精简。如果使用的是电视广告，就应该尽量运用声光效果。而在广播方面，切记要在广告中一再复诵贵企业产品的名称，以加强印象。
红星公司采用整合营销方案20世纪90年代早期，红星公司（Red Star Specialty Products）发现它传达给交易对象的信息和产品的实质不一致。这个由食品科技业者所构成的市场细分并不知道，红星的产品和其他竞争对手有什么不同。更糟糕的是，在那些对广告内容有所回应的顾客中，只有10％是A级客户，而高达70％的是C级客户。由于红星不可能增加原先编列的30万美元营销预算，它必须重新评估应该怎样去分配、运用这笔推广预算。首先它削减了贸易广告，并花了一些钱制作教育材料，譬如简介手册、新闻通讯及研讨会。另外，红星也开发了一个互动式软件程序，内容包括如何增进食品风味的个别指导，还有如何使用特定产品的指引。这些都有助于红星把自己定位成“已裁减研发人员的食品业”顾问。该公司还开发了一个更先进的数据库，可以更有效地接触顾客及潜在顾客。根据红星的营销经理提姆·罗根（Tim Roebken）所说：“以前，我们顶多和行业杂志配合，针对杂志订户名单寄发直接邮件。现在看来，这仍是一种很不经济的大量广告方式。因为在该杂志的3万名订户中，我们可能只想接触其中的5000~6000名订户而已。”接触审视问题与机会，并采取特定的定位策略，红星在不增加整体预笋的情况下，提高了营销传播的效果。其间的差别就在于，现在有2/3的营销预算分配给新的媒体工具（只有10万美元花在广告上），而且所有这些工具都整合在一起，针对市场传达出一致的营销信息。资料来源：Adapted from Joe Mullich，“Red Star Crafts a New Markering Recipe．”Business Marketing（December l994）：6＋．
使用直接邮件时，要经常进行测试。你可以测试不同的文案、包装形式及邮寄名单。如果可能，在每一次邮寄时，都另外以一组对照组来测试不同内容的效果。信件内容应该尽量个人化，而且要提到潜在顾客的需求，而不只是产品。提供优厚的奖酬来鼓励人们回复，不要一味鼓励潜在顾客和公司接触以获得更多信息，而是要提供一些免费手册、降低售价或试用品等诱因，会更有效果。当你使用直接邮件（或任何直接回应的广告方式）时，请准备好回复潜在顾客询问的材料，并在信封上强调里面有该潜在顾客要求的信息。
当你针对能够直接获得回应的引导性销售方案进行评估时，最好让销售人员也一起参与。在正式将邮件寄出给顾客及潜在顾客前，让他们看看邮件的内容，并征求他们的意见。销售人员不只愿意提供有用的建议，他们也会比较倾向支持在产品推出早期就采用这样的方案。
评估广告的有效性
不论你使用哪些媒体，尽量收集每一个广告所产生的回馈资料，也就是“推广活动投资报酬”（return on promotional investment/ROPI）。这有助于判断哪一种媒体是最有效的，对于编列未来的广告预算也很有用。假使广告的目的是为了长期的形象，那就该定期进行形象调查，才知道所做的投资是否值得。
促 销
除了广告之外，产品经理也可能会参与其他各类促销活动，像赠送样品、销售竞赛及各种奖励方案。这些技巧之所以被称为“奖励方案”，是因为相对于建立长期的品牌忠诚度，它们提供了诱因来刺激短期的产品销售增加。促销活动经常在新产品上市时使用，也常用来干扰竞争对手的战术应用，或是用来进占新市场。
赠送样品是一种鼓励顾客尝试新产品的有效做法。对于那些需要潜在顾客改变行为的新产品而言，如果能以较低的价格——甚至免费提供顾客试用，通常会有很大的好处。举例来说，3M的利贴便条纸（Post…It Notes）就提供了顾客免费的样品使用经验。试驾是汽车业提供顾客使用样品的一种方式。以购买为前提的租赁，更是一种对购买双方都能降低成本（及风险）的试用样品做法。
分销策略
除非一位产品经理的产品的分销渠道，完全不同于公司其他产品，否则一般而言，他不会对分销策略有太大的控制权力。他大部分的工作将是和现有的分销商、经销商或代理商共事，可能会在必要时协助加速产品的发货。然而，有些新产品需要在分销渠道上做改变，或者有时候，市场和竞争会迫使企业动用现有的产品分销渠道。如果一位产品经理正在将新产品推到新市场上，或是要将市场扩展到全世界，那么分销策略可能就是产品计划中一项举足轻重的议题了。在这样的情况下，产品经理在发展年度营销计划时绝不能忽略配销策略这个环节。
每当产品经理要推出一个定价较低、较高或具有不同形象的产品时，可能就需要导人新的渠道。一个潜在的明星产品很可能因为错误的渠道决策，而在成功道路上受到阻挠，就像体育用品公司胡菲（Huffy Corp。）在推出它的新款自行车时所经历的一样。
胡菲是一家年营业额达7亿美元的自行车制造商，在它把命名为“越野运动自行车”的产品推出市场前，进行了谨慎的研究活动。这款自行车结合了青少年所喜爱的坚固耐用登山自行车，以及骨架轻巧、敏捷的竞赛自行车的特色。该公司在全国的大型购物中心举行了两种系列的市场焦点团体讨论，随机地选取孩童和成人来看不同的车款并将它们排序。胡菲的新车款的确获得不少消费者的认同。到目前为止，一切都还算完美。
到了1991年夏天，越野运动自行车正式出货给大众市场的零售商，如Kmart、玩具反斗城（Toys ‘R’ Us）等连锁店，这是过去胡菲最主要的销售渠道。但这正是错误所在！如同胡菲的总裁兼首席执行官理查·默兰（Richard L。 Molen）所说，市场研究者忽略了一个很重要的信息：这个混合自行车款主要的诉求顾客是成人，每台159美元的售价较胡菲的其他车款高出约15％，因此需要一些在自行车专卖店里服务、对这类产品有丰富知识的销售人员来特别关照。但胡菲却任由它的新车在Kmart这类大型零售商场里，让那些忙碌的一般销售人员经手。结果，默兰说：“这是个500万美元的错误。”到了1992年，胡菲将越野运动自行车减产7％，而且财务结算报告的结果显示获利下滑了30％。
当市场愈趋分化，即使针对同样的产品，不同的目标顾客也可能寻求其他的分销渠道选择。例如，关键客户可能最好直接由企业自己来服务，而其他客户则能通过分销商获得更有效的照顾。另一方面，即使你有业务代表在同一地区拜访较大的客户，可以考虑用电话对小顾客进行销售。专精特定市场的分销商或代理商，在特定细分中的表现可能会比现有的中间商更成功，这值得你定期去了解、开发。产品经理同样也需要评估互联网在渠道策略中所扮演的角色。
有效地激励中间商，对产品销售结果可能会有正面帮助。你可以先开始记录分销商或业务代表在各产品的活动情形，并评估他们的销售能力。产品经理应该陪同地区或销售经理定期造访分销商或业务代表，而且可能也要协助他们准备联合营销计划。如果企业内部在渠道策略方面有评议会，产品经理就该检查会议记录（至少针对与他的产品线有关的部�