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然而今天，正如我们将看到的那样，商业活动的速度突飞猛进。可是，除此之外，对时间的利用也越来越个性化和没有规律，也许还有些怪异。越来越多的不同任务都需要进行一体化处理，而加速的效果则是缩减了每项任务所需要的时间。所有这些都使得同步化变得更加困难，而这仅仅是开始。
我们如果往深层次看就会发现，每一种经济都是以不被人们注意的节奏而保持着活力。我们每天可能都买报纸，每星期到超市里买香皂或者牛奶，每隔几天给汽车加一次油，每两个星期兑现一张支票，每个月支付一次信用卡的账单。我们可能根据股票市场里的走势偶尔和某个经纪人通个电话，每年看兴致如何买几次电影票或者几本书，每年或者每个季度交一次税，牙疼时去找牙医，某个亲戚在6月份结婚买件礼物送给他。所有这些和无数其他的交易都创造了节奏，都通过银行、市场和生活反映了出来。
自从我们朝孩子的屁股上打了第一个巴掌之后，我们每个人都成为这支进行中的经济乐曲的一部分。当人们工作（制造产品、提供服务、管理员工、相互照顾、为公司筹措资金、将数据和信息加工成知识）时，就连我们的生物节奏也受到了影响，而反过来，我们的生物节奏又影响着在我们周围脉动着的这种十分复杂、组织精细的工作过程。
每一时刻都有某些节奏加快速度，某些节奏减慢速度。新的曲调揉和进来，然后再逐渐消失。有合唱，有对位，也有渐强。除了这些之外，在整个社会和经济中，还有一种普遍性的生活脉动节奏。这种脉动节奏本身似乎就是所有附属节奏的平衡旋律。这支“经济乐曲”永不停息地演奏下去。
结果并不是没有格局的混乱，因为在每个财富体系里，各个组成部分或者亚体系都在不断地相互调节着速度、等级和周期。在生物学上，这个过程叫做“牵引”（entrainment）。
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第六章 同步化工业（2）
事实是，神经细胞并不是单独工作。它们组成临时的团队，很像今天企业界越来越流行的做法一样。用《科学》杂志的话来说，“神经细胞经常相互同步协调，组成合奏乐队来演奏同一支曲子，激发短暂相对的同步性，然后一些神经细胞退出同步，也许是加入另一个合奏乐队……”
而且，激发同步性的做法很明显可以让神经细胞准备好加入体系中更高层次的“联合加工”任务。今天，大型公司分成了众多的短期项目团队、联盟、伙伴关系和合资企业，这种做法就很像神经系统里的临时“合奏乐队”。
再也不吃凉鸡蛋了
在一个时间节奏安排得十分完美的世界里，朋友们聚会绝不迟到，早餐的鸡蛋绝不会变凉，孩子们也总会按时回家。还有更好的，存货清单可以降为零，这样就消除了各种成本，包括保管、维修、管理和仓储等各种成本。最大的好处是，会议总能按时开始和结束。
但是会产生什么样的经济呢？
在经济学里，“均衡发展”这个术语已经很不严谨地被用于各种场合。一些人考虑到环境因素；另一些人则指交通运输因素，或者说“发展”的定义中考虑到的其他因素。它可以表明，当投入的（适用于生产力的）资本和劳动同时增加时所产生的发展。此外，它还可以暗指在开发政策中农业和工业同时受到了重视。
在20世纪60年代和70年代，一群持“均衡发展”观点的经济学流派认为，经济发展最好的方法就是所有的部门都按同样的速度发展，投入和产出之间的关系保持稳定。事实上，这是在呼吁实行一种完美同步发展的政策。这种观点认为，只有实行越来越完美的同步，才能取得越来越多的财富，但是事情并不那么简单。
这些理论家们漠视了一些重要的事情。在固定的关系中带有重要可变因素的完美同步化可以使任何体系没有灵活性，没有活力，而且使创新缓慢。它成了一种“非白即黑”的游戏。要不你就一次性地改变一切，要不你就什么都不用改变。而一次性地改变一切是极为困难的，更不用说均衡地改变了。
相反，正如经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）所展示的那样，经济发展也需要“创造性的破坏风暴”，这种变革大风暴能够毁灭陈旧、落后的技术和工业，并且给新的带有混乱性的技术和工业让路。这种有创造性的破坏风暴所要毁掉的第一个东西就是昨天的时间表。
因此，每个公司、每个金融体制、每个国家的经济都不仅需要同步化，同时也需要某种程度的失同步化活动。不幸的是，在目前，关于什么时候打破这两种限制的界限，我们既没有数据，也没有衡量标准。可能所谓的“时间经济学”现在仍处于原始阶段。
不再有最后一分钟的混乱场面
然而，现在十分清楚的是，这种时间的协调问题非常复杂而且重要，其周围已经产生了一种巨大的、轰鸣作响的“同步化工业”。从20世纪80年代中期到新世纪开始的这段时间，这项工业经历了三次“大跃进”发展。今天，它已然是一个巨人，明天它将更加庞大。
1985年，当工业工程师学院出版了一部名为《管理中的创新：日本公司》（Innovations in Management：The Japanese Corporation）的书时，“恰好”这个术语——西方后来将其称为“正好及时”原则——还不值一提。当时美国的制造业仍然由“物料需求计划”（Material Requirements Planning）所主宰，这是一种根据工厂资源要求安排的以主结构为基础的制度。
美国的这种制度是根据一种预先的安排来生产零部件和产品。相反，由丰田公司率先开发的“正好及时”制度将客户不断变化的需要作为了时间安排的一部分，它使灵活的时间安排变得切实可行。
到1990年时，当美国国家制造科学中心发表了《在世界级制造业中竞争》报告时，“正好及时”原则在美国已经成为时髦的口号，并且正在普及整个制造业。
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第六章 同步化工业（3）
很快，管理咨询师们跳上了“正好及时”这趟快车，加速了这种体制的贯彻执行。IBM、摩托罗拉、哈雷戴维森以及数十家大公司都采用了这种制度。正如美国国家制造科学中心所总结的那样，一项对美国291家不同制造公司和30个其他国家里128家公司所做的调查表明，“在众多的旨在提高生产力的潜在手段中，只有那些与‘正好及时’原则有联系的措施有数据表明效果一直很好”。然而，“正好及时”原则讲究的就是把时间的容许量进一步减少。这就要求同步化的程度远远超过历史任何时期。
随着咨询家詹姆斯·钱匹和迈克尔·哈默的畅销书《企业再造》（Reengineering the Corporation）的问世，企业界新一轮的改革风潮开始了。这两位咨询师告诉经理们，当“主要的竞争对手们极大地缩短了开发周期”时，当他们的组织对市场的反应过慢时，当订单来晚时，或者说当工作都变成了“最后一分钟的混乱场面”时，他们就应该“再造”他们的公司了。
到了下一个阶段，同步化一下子被弹进了超光速推进状态。在20世纪90年代和21世纪初期，这么做的供应商可不仅是一家，整个的供应链都需要进行结构的调整。为了提高生产率和降低库存量，不仅第一层次的部件制造商必须按需要来交货，而且第二层次的供货商也必须按要求来交货。
诸如甲骨文（Oracle）、SAP、仁科（People Soft）和数10家提供企业资源计划（Enterprise Resource Planning ）和相关软件的大型公司，其生存本身在很大程度上就是靠企业界对时机掌握越来越精确、越来越严格、越来越多的需求。迄今为止，已有数百家咨询公司深深地投入到了同步化行业中。比如，SAP或者甲骨文公司要卖软件，信息产业的咨询公司就会被请过来去贯彻执行。
全世界最大的咨询公司之一——埃森哲公司（Accenture）——的巨大发展都归功于这种新的同步化制度。用埃森哲公司的咨询专家戴维·安德森（David Anderson）和斯坦福大学教授李效良（Hau L。 Lee）的话说，“同步化程度越高，为整个供应链的运作增加的价值就越高。”
同步化工业仍然还有很长的路要走下去，发展下去。首先，许多还没有进行供货或价值链调整的小型公�