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……赏罚分明
赏罚分明有利于对员工或下属行为形成良性的引导与约束。赏罚不明，只会导致人心不服，军心涣散，各自为政，相互猜忌。因此，对服从命令，忠诚执行命令的要予以肯定，对执行得好的，还要予以适当的物质与精神的奖励；相反，对那些抗命不遵、玩忽职守或者阳奉阴违者，应坚决惩处，决不姑息，以儆效尤。
公元前356年，秦孝公任用商鞅实行变法。变法的主要内容是：奖励耕织，生产多的可以免徭役；废除贵族世袭特权，制定按军功大小给予爵位等级的制度；推行连坐法。 变法令下达后；商鞅以三丈之木置于国都南门；募民有能徙木于北门者赏十金，但无人响应。他又将赏金增至五十金，有一人应募；即获得五十金；以此来取信于民。当时太子犯法，商鞅刑其师傅公子虔、公孙贾。
商鞅变法能成功推行，其中一个重要原因是不仅能做到令行禁止，而且做到了赏罚分明。故《战国策》评价道：〃商君治秦，法令至行，公平无私，罚不讳强大，赏不私亲近。〃
在企业管理中，处罚措施必须严格执行，毫不含糊。〃榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的〃，当罚不罚严重破坏了游戏规则，其结果是损害了企业各项管理制度的威信。
5．权力之美……寻找集权与分权的黄金分割点
……集权与分权的千年之争
集权与分权一般是指领导方式，即领导者在进行领导活动时，对待下级和部属的态度和行为的表现，它其实是权力（主要是决策权）在领导和下属之间的分配格局，它往往反映了某种类型的领导体制和组织体制。
集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中，它是以领导为中心的领导方式，分权是指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上，是以下属为中心的领导方式。需要指出的是，授权与分权涵义相近，分权一般是从静态的结构性的角度来理解权力在领导者和下属之间的分配，而授权往往是从管理者和动态的角度来看待权力从领导者向下属的委托或转移，故人们往往把分权与授权相提并论，等同使用。
关于权力在管理中的作用，自从有人类或者说有管理以来，就一直存在集权与分权的长期争论，并相应泾渭分明地分为集权派与分权派两种主张，可谓千年之争。
就公共管理和国家管理来说，有一个集权和分权此消彼长的〃钟摆定律〃。以美国的国家管理为例：建国之初，建国者们出于对宗主国英国的封建专制集权的厌恶和恐惧，选择建立了一个非常弱势的联邦政府，但实践证明，弱势的联邦政府没有能力应对危机，阻碍新生国家的统一和发展。经过激烈的辩论，建国者们最终选择建立了一个强大的联邦政府。当然，在行政国家出现之前，联邦政府一直是个标准的小政府，也是分权的政府。20世纪30年代的大萧条带来了罗斯福总统的新政，主张国家干预的凯恩斯主义成为标准的国家管理哲学，政府逐渐变得越来越集权，越来越庞大。相应的，州和地方政府的权限则越来越小。从20世纪80年代里根政府上台以来，联邦政府又开始了一轮试图给自己瘦身、削权的运动，将很多权力下放给州和地方政府，以及企业和社会组织。
具体到企业管理，集权派认为，在客观条件不具备的情况下分享权力，往往会增大企业风险，这还不如集权来得稳妥。
当前，国内的职业经理人市场远未规范和成熟，道德水平和业务技能水平都良莠不齐；根本就没有一个大家能共同遵守、同时又具备一定监督约束性的法规与条例。许多职业经理在搞垮一个企业后，照样面不改色心不跳地换到另外一家企业上班。即便是在企业内部提拔起来的中高级管理人员，在获得一定的权力之后；也经常发生背信弃义的事情出来。因此，在个人职业道德和职业技能尚没有一个明确的标尺进行鉴定、监督、约束的机制下，无论是把权力让外聘的职业经理人还是内部提拔起来的下属分享，都存在较大的风险性。若企业收益不能增加，权力分享反倒带来不必要的风险，那还是不要分享为好。不分权当然是选择集权的治理模式。
分权派的观点则相反，认为企业的主要负责人如果高度集权，甚至失去了应有的监督和约束，企业的命运就会很危险。当年广州太阳神集团的怀汉新、中山爱多的胡志标，到新近的三水健力宝集团的李经伟和张海，都是因为高度集权把企业弄垮掉了。 因此，分享权力是企业管理的基本需要，它可以降低管理成本，留住核心人才，使企业做大做强。 戴尔公司首席执行官罗林斯和戴尔的办公室之间仅隔一面玻璃墙，他们在工作中相互找出缺点，并在工作出现失误时共同承担责任。戴尔曾提出建议，在没有征得对方同意的情况下，两人不得做出任何重大决定。在权力的顶端，戴尔更偏向处理顾客与技术方面的事情，而罗林斯则主管经营和策略。在权力的中下端，戴尔则以一种〃工作细分〃的策略进行分权。尽管分工明确，戴尔仍提倡沟通交流。这种权力的分享，有效地推动了戴尔公司的发展。
……如何把握集权与分权的黄金分割点？
不管上述两派的争论是多么针锋相对、势不两立，其实作为一对相对的概念，在管理中不存在绝对的集权和分权，关键在于管理者对集权和分权的权衡。在企业管理中，集权与分权的钟摆定律也在坚强地发挥着作用。
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第7节：劳力人：权本管理（7）
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属450个分公司，经营9000多种产品，公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司是通过并购其他公司的战略发展壮大的：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式，允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，不受联合公司的限制和约束。由此，公司变成由许多没有统一目标、彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
比特丽公司属于典型的分权组织模式，但似乎有点分权过度，各下属分公司组织松散，总部对分公司缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，比特丽公司需要在现在的基础上适度集权，以形成强大的整体合力。
企业管理应采取权变策略，宜集权则集权，宜分权则分权。具体来说，管理者应综合下述因素相机行事，采取恰当的行动：
一是组织发展阶段。创业期的企业一般应选择集权模式。当企业发展到较大规模，造成决策者的精力和知识难以应对时，企业应进入分权阶段：通过实行事业部制，总部掌握投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权，其他权力则下方到各事业部，调动事业部的积极性，促进企业的跨越式大发展。组织在分权阶段获得又一次飞跃发展后，其规模变得更加巨大，组织结构异常复杂，产品更加多元，营业额巨大。此时组织就会像比特丽公司一样，总部感到无法控制其数量众多、规模庞大的下属机构，此时又需要迈入再集权阶段。如此循环往复，组织在螺旋式运动中发展壮大。在组织发展过程中，在集权到分权的循环转换中，要注意避免从一个极端走向另一个极端，导致各种矛盾和冲突的爆发。三九集团就是过分集权与过分授权的失败例子，在快速的多元化经营中，三九集团老总赵新先失去对下属的控制力，进而出现人、财、物和经营上的不协调，形成一个个利益集团。最终，赵新先也从成功的企业家沦为阶下囚。
二是组织环境的确定性程度。组织结构、人员比率、市场环境、竞争对手、主要供应商、客户等，都是影响企业采取集权或分权组织结构的因素。一般而言，分权管理因为信息传递成本较低，并且能够很好地发挥下层的主动性和创造性，所以更适合不确定性较高的环境，如竞争激烈的买方市场环境。反�