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，因此其战略选择及其运作模式必定对中国企业的未来发展产生更加重要的意义。
二、中国企业的一体化战略（1）
中国企业的市场集中度低，举例来说，中国有200多家汽车制造厂家，加起来没有通用汽车公司一家的产量高；而中国最大的钢铁企业上海宝钢集团在全国钢铁总产量中的比重还不足10％，这样的规模很难抵挡住众多跨国公司的竞争（李荣，2004）。而一体化战略是解决企业规模做大的一种主要战略形式，因此中国企业一体化战略是亟需关注的一个课题。
一体化战略主要有两种类型：垂直一体化（vertical integration）与水平一体化，后者也叫横向一体化（horizontal integration）。近年来，中国企业较自身增长方式而言更加倾向于并购（M&A），以期以更快的速度发展壮大，尤其是在国际市场上。
（一）中国企业一体化战略的实施现状
早在20世纪80年代，中国“上下游一体化、产供销一条龙”的产业模式就极为盛行。在很多行业中，都是由几家垂直一体化的大型企业把持着行业的生产能力和战略局面，例如钢铁、化工、电信、铁路、航空、石油天然气等行业。
以石化行业为例，《2003~2004年度石油石化行业研究报告》中指出实现石油石化生产一体化将是发展趋势。而国务院研究发展中心的吕薇在《也谈石油行业的竞争与重组》中也指出：“我国石油石化行业在经历了1998年的重组以后，打破了上下游分割的行业性垄断，组建了中国石油和中国石化两个上下游一体化的大型企业集团。”举例来说，2004年国际油价节节攀升，造成许多炼油企业生产成本增加，效益大幅度滑坡。而吉林石化公司（中石油下属的九大子公司之一）凭借炼油和化工装置的优势，大力推进炼化一体化战略，抵御了高油价所带来的市场风险，取得了不菲的经营业绩。
由此可见，中国企业在发展壮大的过程中，一体化战略的采用是与行业特性密切相关的，多见于一些容易形成垄断的行业之中。但随着国内市场的日益成熟，越来越多的行业和企业开始选择一体化战略作为成长战略的载体。下面以上海宝钢集团公司（简称“宝钢集团”）和青岛啤酒股份有限公司（简称“青岛啤酒”）两家企业的一体化战略为例加以说明。
（二）中国企业一体化战略案例分析
1案例一：宝钢集团的内部一体化战略
2003年6月12日，宝钢集团举行干部会议，集团董事长谢企华指出：“宝钢必须成为一个一体化的市场竞争主体，最终要成为国际资本市场的公众化公司”，并提出了“一业特强、适度相关多元化”的宝钢集团战略目标。2004年8月初，市场开始传闻宝钢集团将采取资产收购的动作，并传出了将以35元/股的价格或1∶3的比例配股。8月12日，宝山钢铁股份有限公司（简称“宝钢股份”）正式公布了增发新股和资产收购的方案。增发股票是把宝钢集团的优良资产转移到股份公司，通过增发实现宝钢集团一体化进程，包括采购、销售资金的集中，这样更有利于发挥协同效应，提高宝钢股份在国际上的核心竞争力。宝钢集团的目标是最终成为一个统一的市场竞争主体，一体化运作是其根本出路。建立严格的现代产权制度和真正规范的法人治理结构，必须有一体化运作的体制作保证。
宝钢股份是宝钢集团的核心资产，拥有1998年成立宝钢集团前宝山钢铁集团的整体资产，截至2004年上半年总资产已达622亿元。计划向宝钢集团收购包括钢铁生产、钢铁供应链以及相关产业等三大体系的钢铁主业资产。收购后，宝钢股份产品将拓展到碳钢、不锈钢、特钢领域，拥有完善的营销服务网络，获得稳定和经济的钢铁生产战略资源供应保障及物流支持。此次收购的钢铁生产资产包括：国内最大规模及世界一流技术水平的一钢不锈钢冶炼和轧制生产线及配套设施；五钢最新建设的特钢生产线；拥有单厂世界最大不锈钢冷轧能力的宁波宝新公司以及作为高档建筑薄板和电工钢生产基地的梅山钢铁。此次收购的钢铁供应链资产包括：拥有覆盖全国的营销加工配送网络及钢铁生产战略资源供应的宝钢国际；对宝钢股份物流稳定具有战略性意义的马迹山中转港区以及控制巴西和澳大利亚重要铁矿资源、覆盖全球的销售网络及运输系统的宝钢集团10家海外子公司。此外，提供信息化与自动化专业服务的宝信软件及以宝钢股份炼焦副产品为主要原料的宝钢化工等两块钢铁相关资产纳入此次收购计划中。通过此次收购，宝钢集团完成了内部的一体化整合，更加有力地突出了钢铁主业的核心竞争力。书包 网 。 想看书来
二、中国企业的一体化战略（2）
宝钢集团还与产业链上游的铁矿石、煤炭、船运，以及下游的汽车、家电等诸多优秀企业建立了合作伙伴关系，确立了资源的长期稳定供给，确保了原料资源的稳定供应和运输有力保障。2003年，在汽车业、家电业、机械业、运输业及通信业平均增长幅度超过40％的形势下，宝钢集团凭借长期稳定的战略供应链合作关系，对经营并未形成较大威胁。从这个意义上说，宝钢集团已经具备了坚实的内部基础，战略供应链整体运作已经粗具雏形。2004年完成一体化变革的宝钢集团正朝着世界一流钢铁公司的目标稳步前进，当年宝钢集团以年销售收入1204亿元人民币首次入围全球500强企业，名列第372位，是中国竞争性行业和制造业中第一批入围全球500强的公司。
2案例二：青岛啤酒的水平一体化战略
青岛啤酒有限公司建立于1993年，在中国香港和上海股票交易市场上市。美国企业安海斯…布希（AnheuserBusch，AB）于1993年首先对青岛啤酒进行投资，然后两家企业于2002年组建了一个战略联盟以发挥双方在管理和技术方面的专长。自此，青岛啤酒成为中国啤酒市场的领头羊。国务院下设的青岛国有资产监督管理委员会（QDSASAC）是青岛啤酒最大的股东，拥有306％的股份，而安海斯…布希则是最大的非政府股份持有者，占有27％的股份。
摘自2005年4月7日对青岛啤酒股份有限公司总裁助理兼营销管理总部部长杨华江的采访记录。在采访过程中我们发现，青岛啤酒的高级管理层对自身的战略发展方向非常明确，“我们现在只做啤酒，因为我们相信只有集中我们的资源和能力才能在国际市场上竞争，我们应该保持在啤酒行业的核心竞争力。”在这样的战略指导思想下，青岛啤酒没有选择多角化战略，而是选择了做强核心竞争力的一体化战略。
表11中列示了青岛啤酒1998~2000年营业收入和资产的变化数据，由此可见，仅1998~2000年的三年时间里，青岛啤酒的资产总量就从411 976万元上升到757 743万元，涨幅高达839％。与此同时，营业收入也从176 095万元上升到406 845万元，涨幅高达131％。这样快速增长的背后，是以青岛啤酒大规模的一体化战略作为支持的，青岛啤酒一体化战略的实现方式主要是兼并和收购，从而实现水平一体化的战略格局。表11青岛啤酒的营业收入和资产变化表（单位：万元）
年份营业收入资产总计1998176 095411 9761999250 344544 7052000406 845757 743资料来源：根据《中国大型企业（集团）发展报告20012002》，中国企业评价协会，中国人事出版社，P368P369资料整理而成。（1）青岛啤酒的并购战略
实际上，青岛啤酒早在1994年、1995年就有过一体化战略的尝试，先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，但由于当时经验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效果。从1997年开始，青岛啤酒公司在吸取前两次并购经验的基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购兼并了平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的近40家啤酒生产企业，形成了北有黑龙江兴凯湖、北京五星等企业，西有西安汉斯、渭南啤酒，南有中日合资深圳青岛朝日啤酒有限公司、珠海公司、三水公司等企业，西南有四川泸州及火炬啤酒厂，中有上海、扬州、芜湖、马鞍山和湖北黄石、应城等子公司的大型企业集团。使企业的生产规模迅速�