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要让受众觉得他们很聪明
几乎所有行业都有专家——在特定领域被称为“带头人”的那些人。他们的科研论文富有独创见解，技术受到评论家的尊重，公司办得红红火火。这些人让我们钦佩，给我们以启迪。尽管我们可能并不认识他们，但是他们就存在于我们的心灵深处，一直在俯视着我们。我们在工作时会经常揣摩他们的看法，希望有机会赢得他们的认可。
这些专家取得的重大成就激励着众多的职场人士，这是人们取得成就的重要原因。我们需要引起专家们的兴趣，但是这种需要也有可能导致我们演示失败。
荻皮卡是公司里一颗冉冉升起的新星。她刚刚获得工商管理硕士学位（MBA），满脑子都是对销售的想法。最近，她正在准备一个报告，以帮助公司里其他的销售团队了解一个可能在未来几年里采用的营销策略。l米l花l书l库l ；www。7mihua。com
在准备这次报告时，她了解到公司的销售总监也将出席。得知这个消息，荻皮卡的心怦怦直跳。这位销售总监在营销方面的能力是全球闻名的，她能出席这次报告会议对荻皮卡来说是一项荣誉，但同时也有很大风险，令人害怕。荻皮卡知道自己必须给她留下一个好的印象。
到了作报告那天，荻皮卡信心十足。公共演讲对她来说不成问题，而且她受到过良好教育，在营销方面有扎实的技术基础。她想，报告一结束，那些工程师和设计师们就会从一个全新的视角，对营销工作有一番顿悟。管理层肯定会因为她的知识渊博而感到震撼，销售总监也肯定会当场把她提拔到管理层。
在众目睽睽之下，她走向投影仪，开始作报告。荻皮卡感到无比自信，她展示了很多图表，用营销的语言介绍自己的一个个想法。最后，她留下几分钟时间，准备回答人们的提问。这时候，迎接她的却是一片沉寂，还有困惑的目光。荻皮卡感到非常不安。她告诉听众们，她很乐意更加深入地与他们探讨任何问题，大家也可以在报告结束后和她交流。
第二天，荻皮卡去见老板，打听这次报告的情况。老板说她的报告内容很准确，报告形式设计得很巧妙，还介绍了大量有用的信息。接着，他谨慎地说：“你的许多想法反映出你很有眼光，但是，出席这次报告会议的大多数人都没办法听懂你的报告。”
荻皮卡的心一沉。报告出了什么问题呢？为什么这么不成功呢？
为了帮助荻皮卡找出问题，老板问她，她在作报告时考虑的对象是哪些人？荻皮卡知道该怎么回答：公司里的各个团队。可惜的是，她也清楚自己当时到底是怎么考虑的——老板也清楚。在一番简短的讨论之后，她明白了。她在得知销售总监计划出席报告会的那一刻，对这次报告的看法就开始发生变化了。她没有抓住机遇为同事详细说明这些概念，而是把这次报告看作一个给自己尊重、钦佩的人留下深刻印象的良机。
老板很肯定地告诉荻皮卡，她演示的内容确实给销售总监留下了深刻印象，但是她的报告没有针对其他受众的需要。荻皮卡放弃了为其他团队建立信心的机会，换取了一个让专家留下深刻印象的机会。
后来，荻皮卡发现，在大多数场合下，这样的行为都是不明智的。在她的内心深处，她认为这次报告有可能取得成功。但是，由于报告的目标被定为让她表现得很聪明，而不是帮助别人、让他们自我感觉很聪明，所以没有达到预期的效果。这件事着实给荻皮卡上了一课。从那以后，荻皮卡在演示时总是努力帮助受众，让他们觉得自己变聪明了，并通过展示自己这种能力，给专家留下深刻印象。
给受众一个关注你的充分理由
大多数人以一种想当然的方式看待演示。因为我们每天都进行各种形式的演示，所以我们几乎从来没有回头看看，考虑我们是怎么介绍观点的。如果有人问我们“那个东西怎么用”或者“那件事为什么会发生”，如果我们知道答案，往往会直截了当地回答这些问题。毕竟，这种直接回答的方式最有效率。别人提出一个问题，我们给出回答，这种做法通常会带来双赢的局面。
问题在于，这种直接回答可能导致一种你没有想到的结果：让对方丧失信心。人们提问的目的是希望我们给出演示，但是他们得到的却是对事实的陈述。装在杯子里的油为什么会浮在水面上？因为有相对密度。气候变化的原因是什么？大气中二氧化碳含量增加了。为什么海洋会有潮汐？是月亮引起的。
从回答者的角度来看，根据事实直接给出准确答案的方法，似乎能解决问题。但是实际上，这种方法可能会让提问者无所适从。回答时仅仅陈述事实，不交代清楚相关背景，这是把进行后续步骤的责任推给了提问者。如果提问者不熟悉相对密度或者二氧化碳，那么他们很可能会换一个话题，而不是接着问后续问题，也不会去查询相关的概念。于是，他们再也不想继续关注那个话题了。
这种做法不仅会造成机会丧失，同时也是演示的一种失败形式。尽管在很多时候，直接的回答是人们所需要的，也能令人满意，但是这种方式并不能被普遍使用。熟练的演示者会了解对方问题背后的意图，在构想答案时关注的不是效率问题而是理解问题。他们把“这是什么”这样的问题当作“我为什么应该关注这件事”来回答。你可以看到，这一点在下面这个例子中就有所体现。
2004年，我在硅谷参加一个小型会议，参加会议的有技术人员、管理人员和咨询顾问。会议的第二天，一个技术公司的总经理首先发言，介绍他在网络上看到的一些很流行的东西。除了博客和维基网站以外，他还几次提到“RSS”这个词。
在这位总经理第三次提到“RSS”之后，一位有工程技术背景的老先生举起了手，问了一个似乎十分简单的问题：“RSS是什么？”
这位总经理看看他，很轻松地给出定义：“哦，RSS就是基于‘xml’的内容聚合格式。”那位工程师马上点了点头，放下了手，而这位总经理接着讲下一个问题。
这位总经理的演示尽管是100％准确的，但是因为太直接了，没有提供任何可以帮助那位工程师理解“RSS”的信息，所以没有解决那位工程师和大多数在座的人的疑问。
糟糕的是，这位总经理可能一点儿也没有意识到发生了什么事。从他的角度来看，他的回答最为准确、简练。他首先考虑的是效率问题，而且他有可能认为自己的回答十分有效。但是，从那位工程师的角度来看，这样的回答没有任何意义。事实上，他因此丧失了信心，觉得“RSS”是自己无法理解的东西。
同样，这位总经理错过了一个机会。他没有认识到那位工程师需要一次演示，也没有认识到他直截了当的回答实际上有可能引起更多的问题。他认为直截了当的方式是一个最佳选择，这样，在回答这个问题后他就可以接着往下讲了。如果他在听到“RSS是什么”这个问题之后，把它视作一个稍有不同的问题，比如“我为什么要关注RSS”，然后再回答的话，那么他就有可能帮助那位工程师建立信心。在这种情况下，他可以这样回答：“RSS可以使人们在订阅网站内容时操作更容易，这样，你可以直接看到新的内容。”
每天，几乎所有公司都会发生这种情况。我们都在回答一些问题，我们面临的挑战是要让我们给出的答案可以帮助问题最多的人。可惜的是，由于知识的“诅咒”，在很多时候，我们都以为受众能够理解我们直截了当的回答，但是实际上，他们需要的通常是一次演示。
小结
从本质上看，演示会对人们的信心产生影响。好的演示能让人们树立信心，而糟糕的演示会削弱甚至浇灭人们的信心——让人丧失信心的方法从来就不少。因此，我们该怎么办？我们怎么回答这些问题？我们怎么学会通过演示让受众树立信心？答案很简单：作好演示的计划工作。
做出精彩演示的超实用工具
几年前，我和妻子莎琪把房子进行了改造。我们觉得可以利用这个机会，把房子变成住所兼办公室。在前期工作中，我们花了一�