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是刻意保持低调，成为宝洁公司这家日化巨人的“隐形竞争者”。这家企业知道，宝洁公司会对主要产品的前十名品牌都进行跟踪。为了不引起宝洁公司的“浓厚兴趣”，这家“隐形竞争者”就竭力避免出现在任何日化消费品的市场调研报告的前十名中，从而做到“形人而我无形”。又如，美国有家叫作Transmeta的芯片设计公司，其主要对手是行业巨人Intel公司。在公司发展的早期，Transmeta尽量做到“形人而我无形”，总是秘密地推进公司的策略，避免引起Intel的注意。该公司在1995年成立后的几年中一直默默无闻，甚至连公司的电话号码都没有登记过；它建于1997年的网站，也同样在两年半时间里没有任何内容，如果有人登录，欢迎到访者的只有一条简单的信息：本网站尚在建设中。Transmeta之所以这样做，就是担心如果让Intel知道他们开发的产品，那么强大的对手就很可能通过发动一场进攻，把Transmeta公司扼杀在摇篮之中。所以该公司的管理层在相当长的一段时间内，不轻易透漏任何可能泄露公司战略意图的信息。在2 000年之前，Transmeta公司与其外部合作伙伴签署了2 000多份保密协议，目的就是不暴露自己的行迹。
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创造不对称局势，以弱胜强的秘密（2）
通过创造这种信息不对称局势，挑战者就能够躲在“对手雷达扫描半径之外”，在资源和能力相对薄弱的情况下，获得宝贵的生存发展机会。
但是，通过创造信息不对称局势来求得生存发展的方式，在当今的信息社会中越来越困难。在所有的5种不对称局势中，它所能创造的“非竞争”优势也最脆弱。尤其是当企业服务的客户是普通大众时，创造信息不对称局势具有更大的局限性，一般只能作为早期特定阶段的整体战略构成的一部分。
如阿里巴巴在2003年初进军个人网上电子商务业务领域时，该项目从一开始就处于极其保密的状态。阿里巴巴内部所有愿意参与项目的员工，先被要求签一份保密协议，承诺在6个月内不能向其他任何人（包括朋友、家人、同事甚至上级）透露自己参与的项目。2003年5月10日，淘宝网正式运营。直到2003年7月7日，阿里巴巴CEO马云才在杭州正式宣布投资1亿元，要把淘宝网打造成中国最大的个人网上交易平台。项目的保密工作做得如此之好，以至于绝大多数员工直到宣布后才知道淘宝的幕后故事，而那时淘宝网都已经诞生快两个月了。几乎同时，淘宝网吸引了当时的市场霸主eBay易趣的注意，马云的雄心壮志也让淘宝过早地进入了eBay易趣实施互联网广告封杀的“黑名单”。由于eBay易趣和几大门户网站签订了独家广告协议，淘宝想花钱在几大门户网站打广告都没机会。在这种情况下，淘宝网只能另辟新径。在随后的3年多时间里，在认知不对称局势和意愿不对称局势的共同作用下，淘宝网才最终战胜了对手（本书第二章有专门分析）。
鉴于信息不对称局势作用的有限性，在本书中，我们将重点介绍认知不对称局势（第二章）、优先级不对称局势（第三章）、意愿不对称局势（第四章）和能力不对称局势（第五章）。
认知不对称局势
认知不对称局势，是挑战者利用强大对手现有的成功模式这副“有色眼镜”蕴含的认知盲点，选择强大对手不会玩的新游戏，或在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不认可的全新游戏规则，来达到摆脱竞争的目的。
众所周知，现有的游戏及其规则总是有利于现有市场上的领先者，他们是现有规则的受益者。处于相对弱势的挑战者要想改变不利的市场地位，重要的途径之一就是来玩一个全新的游戏或创建全新的游戏规则。只有在全新的游戏或游戏规则下，所有的参赛选手才有可能站在同一起跑线上，改变挑战者和领先者之间的相对力量对比。
但是认知不对称局势最终能够达成的战略效果不仅仅如此。通过选择强大对手不会玩的新游戏，或在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不认可的全新游戏规则，挑战者甚至能够在较长的时期内把强大的对手排除在游戏之外。能把强大的对手排除在游戏之外，并不是挑战者拥有垄断性的资源或超强的实力，而是借助强大对手的成功模式这副“有色眼镜”所蕴含的认知盲点——也即其优势中所固有的弱点，让他们认为新的游戏或新的规则毫无意义。这样，强大对手就能够心甘情愿地被排除在游戏之外，甚至对于挑战者的战略行动挖苦嘲讽，而不做任何反应。正因为如此，一开始弱小的阿里巴巴才有机会在B2B市场上取得巨大成功。所以马云总结说：“有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事。有时候，不被人看好是一种福气。正因为没有看好，大家没有全部杀进来，否则的话机会肯定不属于我马云。”
如果挑战者要玩的游戏或创造的新游戏规则能有助于为客户创造价值，并且还能够得到强大对手的讥讽嘲笑，那么挑战者已经迈上了成功之路。从这个角度而言，创造认知不对称局势的最高境界，就是得到竞争对手的嘲笑挖苦。
德国大众的甲壳虫小汽车登陆美国市场的时候，因为其造型设计与众不同，而被美国底特律的汽车厂商大加嘲弄。但让人们大跌眼镜的是，甲壳虫系列轿车自投产以来，已经连续生产了2 000多万辆，创造了世界汽车史上一个品牌生产量的最高纪录。CNN在1980年首创的没有大牌播音员的每周7天、每天24小时的全球实时新闻报道，开始被竞争对手戏称为“鸡肉面新闻”，但是从那以后CNN改写了“新闻”的定义，在实时电视新闻报道领域垄断长达15年。
这样的案例还有很多，如本田的第一辆轻型摩托车被美国同行视为“玩具”，索尼的第一台小型电视被美国厂商们鄙夷地当作“玩物”，而贝尔发明的电话则被当时美国电信行业的霸主西部联合电报公司的老板不屑地称为“电动玩具”。
互联网浏览器之父马克·安德森曾经说过：“如果你的目标是创造新的、伟大的事物，就必须要做别人所嘲笑的事情。这是一个考验：如果没有遭到别人的嘲笑，它就可能不是一个伟大的创意。如果每个人都点头说‘对，有道理’，那么这件事情十有###已经有人在做了。”
沃尔玛公司的创始人萨姆·沃尔顿，在20世纪50年代一直是本·富兰克林零售连锁店的特许经营加盟商。60年代早期，萨姆·沃尔顿根据自己在美国南方地区的多年零售经验和对零售业的研究，认为在美国南方小的农村城镇地区（5 000～25 000人）开设大型折扣零售店有利可图。他首先把这个主意告诉了本·富兰克林零售连锁店的所有人，打算共谋大计，却遭到拒绝。于是萨姆·沃尔顿决定自己单干。1962年，他在美国阿肯色州罗杰斯镇开设了第一家沃尔玛商店。在当时，美国几大零售商凯马特、西尔斯和塔吉特都认为，在美国南方的这类小城镇，运营折扣零售店是不可能盈利的，因为这有违折扣零售行业的“常识”。沃尔玛就是在这样无人竞争的市场快速发展起来的。
创造不对称局势，以弱胜强的秘密（3）
创造认知不对称局势的战略杠杆主要包括对目标客户的认知不对称，对非客户的认知不对称，对产品应用的认知不对称，对客户需求的认知不对称，对营销方式的认知不对称，对盈利模式的认知不对称，以及对战略框架中其他因素的认知不对称（详见第二章）。
优先级不对称局势
优先级不对称局势，是指挑战者企业和竞争对手之间对同样一个市场机会的重要性，给予了不同的优先顺序，从而形成了不对称局势。它是利用强大对手“趋利”的理性动机弱点，选择对手看不上眼、优先级别低的领域，让对手不重视，以避免过早地发生正面冲突。同时，挑战者可以借此找到自己生存发展的空间，创造有利于生存发展的环境，积累实力、培养能力。
强大对手“趋利”的理性动机也是其优势中所固有的弱点。正是因为挑战者和领先者在企业规模上的差别，才导致他们对同一市场机会给予不同的优先级排序。领先者眼中的“食之无味的鸡肋”，恰恰可能是挑战者梦寐以求的“丰盛大餐”。
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