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岜恢概傻侥掣鼋沟愕厍ㄈ缱橹谀掣龉液偷厍牟棵牛┫嗟背さ氖奔洌话阄�5～7年。导致这种情况出现的一个原因就是上述的学习曲线。由于经验的增长，这种长期的委派让分析师和他们的组织能够获得学习曲线效应。遗憾的是，我们发现多数的商业组织都没有为分析师规划好他们的职业道路，并帮助他们获得学习曲线各个方面的经验值。
分析的数据来源不合要求。商业与竞争分析中有一个适用的GIGO法则…“无用信息输入，无用信息输出”。分析师经常只会使用一些容易收集的数据，如从组织内部关系信息系统得来的数据。这些数据可能是从互联网上收集得来的，也可能是从与同事的问题讨论中整理得来的。这些“方便”的数据并不能让分析师获取他们需要得到的重要信息。“方便”数据的收集也是有效分析的天敌。造成这种情况的原因有很多，我们选取了以下几个具有代表性的例子进行说明：
需要确认出对用于其他用途的系统的资金投入…组织在数据收集系统上进行了实质的投资，并需要证据来确认它的存在。问题是多数组织所建立的信息系统并不是旨在支持竞争分析和情报收集。这些系统更善于收集的是客户数据、核算数据、产品数据和财务数据，而不善于收集有关竞争和战略的数据。
收集信息与分析、加工信息的区别…许多的管理者都认为以网络为基础的电子数据订阅或媒体简报服务能够创造出情报。这些渠道固然能创造出信息，但它们却不能完成一个分析师所能够完成的信息分析和综合。就如我们在前面所讲的那样，任何一个我们所熟知的系统都不能替代分析师所进行的分析工作。尽管这些系统能够促进和完成数据的再组织、再分类或再结构化等工作，但是系统的功能仅限于此。不断发展的、以人工智能为基础的信息收集系统可以在未来辅助分析流程的实施，但即使是这样，这些系统也只能用于解决一小部分有关商业与竞争分析的问题。
从同事口中获取所需数据…有时，分析师只有在组织的内外部的一些人员那里才能获取他们所需的关键缺失数据。但确定这些所需信息的来源也不是一件容易的事情；即使这些信息来源能够很容易地被确认，分析师也要确定能够让这些信息来源提供“适时”的信息。多数的组织都缺乏这一系统，因此不能从员工那里获取关键信息。即使组织能够熟练应用知识管理系统，但为了系统能更加有效的运行，组织还是需要不断地对其加大投资、培训和人员互动的力度。
3。2 分析失误的四个等级模型（4）
取其精华，去其糟粕…许多现存的系统并不具备当输入信息进入系统时，对其进行过滤或分类的功能。比如说，那些由于多种原因而变“坏”的数据总是掺杂在“好”数据之中，而分析师必须在对数据进行分析之前对其进行筛选。
脱离决策制定。分析师的客户有责任对情报的最终使用与否进行决策。分析师既不制定决策，也不能左右组织选择哪种分析结果。因此，决策者很可能会由于某种原因对情报不予采纳或重视，甚至予以否定。如果决策者感到分析结果令其不满意或没有达到他们的预期效果，他们就会对这些分析结果进行否定；而当分析结果确实收到预期效果的时候，决策者才会对其持肯定的态度。
这个问题表明了分析与决策制定之间的区别。分析师可以研究特定政策行动的目的和潜在结果，然后为决策制定提供可行的论据。可是最终，这些论据只是客户决策制定所使用方法的其中一种。我们希望分析师的工作就算不是决策制定中最重要的，也要算是比较重要的。然而，分析师只有在长期的努力付出、得到外界的通力协作、积极地进行互动、不断地取得成功以及与组织相互信任和理解等之后，才能够得到决策者最高级别的信任。
关键任务层面的失调。分析师在任何时刻都要认识和权衡关键任务。分析师只有在积累多年的分析经验后才能具备这种权衡能力。我们已经见过和听说过这样的情况：虽然一些经验丰富的分析师已经从业多年，但他们还是不能权衡许多矛盾，而这些矛盾都是与进行分析工作有关的。解决这个问题并不容易。
组织内部环境层面的失误
由于某些组织内部环境层面上的失误，使得分析结果并不十分理想。造成这种情况发生的原因包括以下几种因素：
有些决策者对分析不够理解和重视。在很多组织当中，决策者既不理解情报分析的作用或地位，也不相信它能提高决策制定的质量。当更多的公司都将它们的注意力和资源集中在理解竞争和竞争环境的时候，公司的决策者也意识到他们并不清楚如何正确地使用收集到的情报。当组织需要情报支持的时候，如果缺乏对情报功能的了解，那么组织将会盲目地收集数据，囫囵吞枣，不能将有价值的信息过滤出来。由于收集了大量无用的信息，分析师和其部门将无法合理地分配他们的时间，不能对这些信息进行准确的分析，最终无法创造出有价值的情报。
客户确认不了他们最重要的情报需求和问题所在。分析流程重要的第一步就是要决策者将他们的需求准确地传递给分析师。这说得容易做起来难。许多的决策者很难向分析师简明扼要地描述出他们所面临的决策问题，而有时，他们提出的概念是错误的。在情报分析的过程中，分析师通常会告诉决策者有哪些问题是需要修改的。除非决策者对他们所面临的决策问题十分熟悉，否则他们对情报的有效性也无从评判。
为分析职能投入不够。由于总是处于较大分析流程的步骤之一，组织对于分析的投入通常不足。分析师总是抱怨没有足够的时间来完成工作，当然他们也希望能够在数据、信息、资料、分析系统以及人员上得到组织的支持。实际上，时间被视为是阻碍分析师在组织中发挥更重要作用的主要障碍。这个问题所造成的一个直接后果便是，管理层在为制定资源配置的决策而对分析流程进行的管理上很难收到良好的效果。管理层通常会对财务和人力资源进行配置，以求得良好的投资回报率、净现值或者得以进行成本收益的定量分析。将分析用来进行相关的定量分析正困惑着多数的分析师以及他们的客户。。 最好的txt下载网
3。2 分析失误的四个等级模型（5）
缺乏针对分析的IT支持。现如今在管理、控制和规划上，市面上有许多种的信息系统可供组织选择。但多数的信息系统都不是为了支持商业和竞争分析师而设计的，它们对分析师在组织中职责的履行毫无益处。即使当组织采用了所谓的“情报方案”或系统时，这些系统也只有助于较大情报分析流程中的信息收集阶段，而无助于分析或综合阶段。
缺少分析时间。思考是进行分析的重要元素。分析师很少能体验到其观点的“炫目之光”或者能迅速地获取数据“缺失的一角”来帮助他们得出可靠的结论。相反，分析师会花费大量的时间考虑有关他们的客户、数据、模型、网络、项目、目标和工作规划。当分析师不能对这些因素进行考虑时，无论他们的感受如何，他们都需要为有更多需求的客户制造出更具实质性的产品。有时这种感受会导致分析师依靠其观点而采取大规模行动。
组织文化和政策。在一些组织当中，分析师会因为向决策者提供了“劣质”或并非所需的情报而受到惩罚。组织会对他们进行警告，减少对他们的协作支持或撤回提供的资源，甚至干脆请他们走人。在这种环境背景的组织中，分析师一旦发现他们正在向一位暴脾气的决策者汇报工作时，他们能做的只有祈求上天的庇佑了。如果他们的愿望没有实现的话，那么他们就只能另谋高就了。
时间与信任。只有在相互信任的环境中，分析师与决策者之间才会有默契的协作。然而，参与到分析流程中的一些人员仍需要一些时间来培养相互的信任感。现实说明，许多初来公司的分析师或他们的决策者并没有培养出与公司其他人员之间的相互信任、信赖和尊重。由于缺乏足够的信任，分析师们只能寄希望于提供更有成效的分析结果，以及让决策者相信，他们能够提供出让决策者可信赖的分析产品。这样一来，分析师与决策者之间便可能培养出相互的信任。
隐藏性与神秘性。尽管分析逐渐成为了一�