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銎穑鄙献芫怼⒅行攀狄狄卸鲁ぃ�2001年初由中信集团副董事长调任招商局集团董事长和招商银行董事长。此时，历史上两度辉煌的招商局集团受亚洲金融危机影响元气大伤，总负债亿港元，净利润亿港元，不良资产近50亿港元，经常性现金流不足以支付债务利息。集团经常性的现金收入和经常性的现金支出有8个亿。
外表谦和的秦晓崇尚简单的生活，不愿活得太累，自称是个不精于算计的人。他的爱好是烟和围棋，获得日本棋院授予的业余五段头衔。上任后，秦晓对集团公司资产进行大刀阔斧的重组，目标是把招商局的交通基建、金融、地产和物流4大核心产业都发展成上市公司，专业化经营，招商局集团作为母公司来控股管理。
秦晓强调总部对子公司的控制权与管理权。他的观点是，不要奢谈某个人对一个企业有多大的影响力，所有的权力和影响力都应该是被制度赋予的。他到任后不久，听了情况介绍后坚决不同意招行以“全金融”概念上市，一定要将非商业银行业务和招行剥离开，后者单独上市。
此前，秦晓并未就此与马蔚华沟通过，马蔚华自然非常惊诧。此后私下里秦晓和马蔚华谈了多次，摆出的理由是：其一，搞“全金融”不确定性太大；其二，目前为止，市场看不到招行统一金融平台的优势在哪里，相反，把证券和保险拉进来倒有可能降低市场对招行商业银行业务的评价，与其这样还不如把几家分开独立上市更好；其三，如果不抓紧时机将不良资产一并剥离上市，不良资产越积越多，日后难以消化，原来招行所取得的成绩都不能得到巩固。
这场说服工作相当困难，但最终秦晓说通了马蔚华。2000年6月，招商银行正式申请上市并进入辅导期。
第九章 品牌效应：能否成为百年老店（1）
商业银行在中国刚刚兴起，铸就品牌的任务格外艰难。尊重不仅源于实力和地位，更来自肩负的社会责任和使命。
文化，让员工自觉自愿
银行是个高风险的行业，招行取得如此的成绩，既能把风险降到最低，又能创造更多的回报，关键就在于制度和文化，制度需要不断创新、不断发展，文化需要不断地充实，不断地被员工接受。
制度是属于认识的范畴，世界上任何先进的制度都可以效仿，再好的制度随着时间的发展都可以滞后，所以需要不断创新，不断发展。由于认识落后于实践，制度永远是落后于银行发展的，永远是被动的，也永远是有漏洞的。在银行这个特殊的行业，建立让员工自觉执行制度的企业文化，与建立制度同等重要。
文化是一个企业内在的东西，是企业的核心竞争力，是别人难以模仿和复制的。马蔚华觉得招行能取得真正成功，关键就在于企业文化。招行与生俱来的文化基因，使这家银行凸显出市场性、成长性和稳定性，这是招行有别于其他银行的根本特点。
风险文化也是招行企业文化的一部分。防范风险首先要有制度，制度是滞后的，也是被动的，是有漏洞的，文化则是一种习惯，一种理念，招行把银行风险量化到每一个人，一个银行的好坏和自己的得失相联系，员工就会自觉地去防范风险。这样的企业文化是一种商业文化。
在招行的风险管理中，强调要让员工明白不良资产的产生关系到所有人的利益，产生切肤之痛，这种关联形成了风险文化的基础。招行一直在通过制度把风险量化到每一个人的同时，也把风险的概念固化在员工的头脑中。企业文化实际上是让员工把自己的价值和整个银行的成长、银行的发展连在一起，把银行的损失当作自己的损失，把银行的发展当作自己价值实现的寄托。自觉行为会减少很多管理成本、监管成本，最终实现利益最大化。当员工能够自觉这样去做的时候，制度也会最大限度地被执行。
光有制度而没有与之平衡的企业文化，制度等于没有。一个开放的企业文化恰恰是对严谨制度的最好平衡和补充。
在理念上，招行于2003年年中确定了“一三五”经营理念（也称“一三五铁律”），用以统率全行的经营活动，即“一个协调”：坚持效益、质量、规模协调发展；“三个理性”：理性对待市场、理性对待同业、理性对待自己；“五大关系”：把握好管理与发展、质量与效益、眼前利益与长远利益、股东、客户与员工、制度与文化建设的关系。为推动企业文化建设，2003年，招行企业文化建设工作启动，马蔚华亲自挂帅。2004年，招行企业文化中心成立，该项工作被提到相当重要的地位。
在企业不断创新和生长过程中的一个拦路虎是大企业病。企业规模大了，组织层级多了，容易孳生这种病。招行一直与这只拦路虎做斗争，探索出独门秘技，建立诊断和考核机制，就是其中之一。得了大企业病，并不可怕，可怕的是不知不觉，自我感觉良好。
招行的诊断机制是建设问题发现机制，及时发现组织中存在的问题。在招行，主要通过5个渠道进行自我纠错，消除自满情绪：一是每年的稽核检查，二是关注客户的反应，三是监管当局的审计检查，四是中介机构的审计监督和新闻媒体的批评，五是员工的意见和建议。招行还建立了员工意见反馈机制，建有专门的网站──招行文化网。所有员工可以上网匿名、也可以实名发表各种批评建议。书包 网 。 想看书来
第九章 品牌效应：能否成为百年老店（2）
招行特别注重危机文化，荣誉面前自觉反思与自省。企业文化理念里的招银精神，第一位就是自省，永远要看到自己的差距和不足。要求自己理性地对待市场、理性地对待同业、理性地对待自己，这是招行一贯的理念。
马蔚华注重反省自己的不足。面对招商银行这么多年获得的种种好评和荣誉始终保持着冷静，对于溢美之词会自己调侃一下，一笑而过。他对员工所有的意见都会注意，并要求涉及的部门及时处理，还充分利用一切可能的机会激发招行员工的危机意识和集体自豪感。2003年，有员工在内部网上发了一篇名为《招行向何处去》的盛世危言，马蔚华看到后当天就召开行务会，对照检讨，在全行印发了这篇文章，还对这个员工进行了奖励。
2007年4月8日，招商银行二十周年行庆，这原本是一个大家欢天喜地庆祝，回顾过去辉煌的时候，马蔚华在全行5000人的视频会议上却没有过多地讲招行过去的成绩，而是重点讲了现在招行所面临的危机，分析招行在三个方面、二十二个问题上的差距，希望大家能从中有所感悟，受到启发，这在行内引起了不小的震动。
一张卡捐一块钱，履行社会责任
在业务快速发展的同时，招行的社会影响力也大大提升，先后被国内外权威媒体和有关部门评为“中国本土最佳商业银行”、“中国最受尊敬企业”、“中国上市公司领导力20强”、“中国10强上市公司”等。
招商银行的发展不仅是招行员工自己的努力，而且与全社会的支持、关爱、鼓励分不开。作为一家银行不仅要为股东、为客户服务，更应该想到承载自身生存和发展的社会。如今，马蔚华更多地把精力集中在公益事业、人力资源和公司业务转型方面。他认为“源于社会，回报社会”的企业精神是招商银行必须一直秉承的品牌理念。
自1994年以来，招行积极参与了云南扶贫、捐资助学、抗击非典、赈灾捐助等一系列社会公益活动，将“企业社会责任”的理念延伸至扶贫、教育、环境保护、公共卫生等众多领域，为各种公益事业累计捐款人民币5000多万元，员工捐款1000多万。先后被中国红十字会总会、民政部授予“中国红十字博爱奖章”和“爱心捐助奖”，并连续七次荣获“中国最受尊敬企业”称号。
招商银行在中国儿童少年基金会下设立“金葵花儿童成长基金”，帮助那些潜质优秀、生活贫困的儿童点燃梦想，种下希望。这一点也与马蔚华提倡的“尊重、关爱、分享”人本理念一脉相承。借助发行VISA奥运卡的机会，招商银行联合中国青少年发展基金会，成立希望工程—招商银行“马蔚华和马蔚华的2008”专项慈善基金，致力于发展希望小学的体育事业。
我国农村小学普遍缺乏体育锻炼设施。调研发现，在体育器材方面，农村学校的体育器材达标率仅�