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就像董明珠所说，她能够创造这个“奇迹”，其实很简单：不交钱不发货，只要认真坚持下来，就不会有什么拖欠。
董明珠坚守原则，她创造了个人的奇迹。格力在她的带领下，坚守原则，也在行业内创造了奇迹。所以，当记者询问格力与其他国有企业相比，最大的区别是什么时，董明珠回答：“最大的不同就是我们在经营中，坚持原则，没有私利，把国企当作自己的企业来做。不可否认，体制会影响到企业的持续发展，但如果经营者有一个好的心态，不管企业是国有还是私有，都把它做好，体制就不再是问题，也就不会影响经营。”
没有一分钱的应收款（1）
拖欠货款是中国零售批发行业普遍存在的现象。不仅老外头痛，中国商家也无不摇头，都感叹拖欠货款是100年都解决不了的企业问题。
可是董明珠不信这个邪。她的做法很简单，也很霸道：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足欠款后，先交钱再提货。这下捅了马蜂窝——中国哪有这样做生意的？大大小小的经销商纷纷向格力老总朱江洪告状，有的甚至宣称：“有她没我”。董明珠针锋相对：“有我没他”。朱江洪劝董明珠：“是不是可以补完款，先发货再收钱？”董明珠微微一笑说：“好啊。”结果款一到账，货却把住不发。董明珠说：“要货？先拿钱来。”
董明珠振振有词：“就算别人都这样，我格力也偏偏不。”即使100次撞墙头破血流，董明珠也要撞10l次。欠款这堵破墙一定要倒。
不要以为董明珠固执己见，她不过是在坚持一个正确而又合理的决策。可能会有人认为，中国的行业规则就是这个样子，没有经销商先付款后拿货的道理。这虽然是行业规则，但规则不一定就是合理的，至于是否正确，就更难说了。最起码，现在已经有国外的零售商准备进军中国，并准备用自己的行动打破这种不合理的规则了。
北美家电零售巨头百思买进军中国市场的敲门砖，就是要用“先付款后拿货”的方式来打破渠道商占用供应商货款的这种不合理的规则。百思买的这一举动，无疑会给那些饱受国内连锁企业回款之累的供应商带来“光明”，也会对巩固双方共赢的联盟体系发挥巨大的作用。
只是，不知道百思买的这一举动，会否让董明珠有一种找到“同志”的感觉。
要知道，在这之前，董明珠坚持的先付款后发货的方式，已经取得了巨大的成功。1997年、1998年格力没有l分钱应收账款，也没有l分钱三角债。
事实上，自1997年至今，格力不但没有一分钱应收账款，也几乎没有任何的银行贷款，这使格力被人们称为“不需要银行贷款的家电企业”。
董明珠能够创造如此奇迹，还要归功于她对管理制度的严格执行，以及对业务员的严格要求。虽然她是被同事们推举上任为经营部长，但是同事们谁也没有想到，董明珠一上台，就立即变得“翻脸无情”。要知道，同事们之所以推举她为经营部长，一方面是因为她在负责安徽、江苏两省市场时，成绩斐然，有目共睹；另一方面，大家还抱着或大或小的一点私心：董明珠做业务员时，给人的印象是非常随和。如果推举她为部长，大家也许在以后的日子里能得到“特殊照顾”。
可是，董明珠让那些对她“寄以厚望”的同事们非常失望。上台之后，她不但非常张扬地要到了“财权”，使经营部内部的管理走向规范化、透明化，还进一步严格规定业务员不许无款提货，更无权调拔产品、超额发货。
这一规定让推举她上台的同事们大失所望，甚至气愤异常。董明珠可不管大家对她怎么看，她只有一个想法：既然大家推举她为经营部部长，她就要为公司负责，而不是为某些人负责。她已经在查账中发现，很多地方，南宁、江西、重庆都出现了一些不明不白的账。更严重的是，业务员手中掌握的空调库存量怎么也对不上号，公司反映货发出去了，而经销商却说没收到。问题非常严重。董明珠也是做业务员过来的，她知道各地仓库大多都在业务员手里，他们可以自由处理手中的库存，甚至可以私设账号，将卖空调的钱直接打到个人的账上。
格力刚起步时，给了业务员很大的灵活度，他们常年在外，工作完全靠自觉，具体干什么公司也不过问。其实，不光是格力，这也是很多管理不规范的企业所共存的现象。这种现象所导致的后果就是，业务员由于没有任何约束，在利益的驱动下，他们甚至会“兼卖”竞争对手的产品。自己公司的业务员，却在同时卖着竞争对手的产品，这是任何公司都难以容忍的。这不但损害了公司的经济利益，也严重影响着公司的声誉。而且，这些业务员由于没有约束，只要经销商和他们关系好，就能够不拿钱先提货，以至于公司货发出去了，款却总是不能及时结清。
没有一分钱的应收款（2）
对这些情况了如指掌的董明珠下了命令：清理、关闭全国各地格力电器库存房，所有账务对清，业务员手中的所有欠款也必须限期追回。
董明珠亮出了她的底牌：我能做到江苏、安徽两省没有应收款，你们也必须做到！
严厉的纪律才能训练出有战斗力的队伍。董明珠的制度虽然让业务员的日子没以前那么好过了，但格力的日子却好过了。格力由于没有欠款，而且还能够从经销商手中预收货款，它于是一直处于一种奇怪的“没有银行借款的高负债”状态，在高负债伴随着高风险的观点面前，我们发现，格力用它自己的方式避免了这种可能的风险，它一直在稳步健康地发展着。
向银行借款，负债经营，是现在很多企业的通行做法。资金是企业组织生产；经营的前提条件。任何一个企业，为了保证生产经营的正常进行，必须拥有一定数量的资金。另外，由于临时性生产的需要或适应市场需求变化，扩大适销产品的生产规模，研制开发新产品，在内部资金不足的情况下，企业也需要筹措资金，以增强自身的经济实力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
相比之下，虽然企业有多种渠道筹资，但负债筹资有其相对的优越性，所以多被企业采用。可以说，以特定的偿付责任为保证，以获取利益为目的的负债经营，已被现代企业的经营者作为重要的理财策略。但是，这种策略给企业带来巨大经济效益的同时，也产生了一些不容忽视的负面作用。
美国的格兰特是一家著名的日常用品零售公司。该公司的创始人威兼？格兰特白手起家；由小本经营起步；发展成为美国屈指可数的大企业；有过一段辉煌的历史。但是；就是这样一家大企业，由于策略失误，负债过高，最终却不得不走上申请破产的结局。
格兰特公司在零售业竞争十分激烈的情况下；认真研究了定价策略后；将其经营的日用品价格策略定位在25美分；高于“5美分店”和“10美分店”；但低于普通百货公司；而且，格兰特公司的陈设格局要比廉价的“5美分”和“10美分”商店档次高。这样的价格定位吸引了百货公司和廉价商店的顾客；所以；格兰特公司的业务迅速发展；连锁店开设到上百家；格兰特公司的发展速度也远远超过了当时的行业老大西尔斯公司；到1972年；格兰特公司新开办的商店是1964年的两倍。
然而；到1973年11月份；格兰特公司的利润只有37％；这在各零售商中是最可怜的。显然；盲目发展导致了灾难。格兰特1973年全年营业额达18亿美元；但利润却只有8400万美元；降低了78％；这是该公司历史上自1967年以来最低的一次。格兰特公司的股东资产净值盈利由以前的15％降到5％。更糟的是；其长期债务由1970年的3500万美元增到222亿美元；短期债务则增至45亿美元；到1974年；格兰特公司的连锁店猛增到82500家；是10年前的1000多倍。
在这种情况下；格兰特公司的销售额并没有随着分店的增多而扩大；相反；每家分店的平均销售额却急剧下降；连年入不敷出；格兰特公司在143家银行的债务达7亿美元；债台高筑；公司信誉急剧下降。在资产不抵