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使任务充满生机
传达任务的最好办法是建立多功能的团队来贯彻公司的价值观念。许多工作队都把任务报告书写得听起来很了不起，但正像我们在上一章里提到的那样，它们常常不过是一本毫无实际意义的练习册。当我们开始与团队一起工作时，我们要指出的是：任务报告书与其实施几乎是一样重要的。一旦团队任务形成了，并且所有的成员已确定了任务，团队就能比个别人单干更快地解决问题，更有效地改进工作。正如我们从客户身上所看到的那样，把不同职能的班组结合在一起，就能产生出解决问题的方法。因为这样的团队经常吸取不同的经验，听取整个公司众多人的意见，从而更容易把公司看做是一个整体，提出综合的产品、服务和加工过程的改进方法。简言之，多功能工作队更适合于重新考虑旧的方法，产生新的措施。总而言之，公司的高层管理必须认真打下基础，提供动力，形成以小组为基干的结构，虽然我们已经遇到一些似乎是通过共同的感受形成的团队。最近，东海岸公用事业设备公司有一个例子引起了我们的注意。我们为许多公用事业公司做了许多咨询工作，通常是调查管理水平。这期间，我们观察了材料成本及怎样购买卡车。因卡车通常用在维修业和紧急情况的处理，所以在郊区和乡村大道上，公用事业卡车是一道熟悉的风景线。它们是公用事业公司的主要投资之一。按照传统，无论购买是由公司里的某个部门联系（这件事常发生），还是通过专门的采购小组联系，责任总是落在白领工作人员身上。所有车上的工作人员（开车的还是维修人员）都与买车无关。在这家位于东海岸的公司里，负责材料的副总裁对此项工作并不熟悉，他曾经在航空公司做过多年的采购部经理。当我们问他怎样去购买需要的卡车时，他的真诚和坦率给我们带来很深印象，并很有教益。他很坦率地承认自己对公用事业卡车毫不了解，尽管他要负责购进几百辆卡车。他将怎么办？“我把工人召集到一起，”他说，“他们是使用卡车的人、买车的人及一名会计师。我对他们说：‘到房间里去，不写出一份卡车采购书，别出来。’你猜怎么样？我们节省了好大一笔钱。也是第一次，工人们对我们为他们准备的设备很满意。”我们听说了在另外一家公用事业公司里发生的完全不同的故事。采购部门完全没有和工人们商量就买了卡车。工人们不得不自己解决问题。“当我们买进一辆新车时，”他们跟我说，“我们把车上的一些零件去掉，再焊接上另外一些零件。花了两三个星期的时间，才把它改造成我们想要的车子。”创新？当然。效率？谈不上。但在把管理与经常见到的一些事情联系在一起的时候，这正是我们这儿常发生的。要么是傲慢，要么是懒惰；过时的、代价高的操作方式持续了一年又一年，虽然领导换了一个又一个。但事情大可不必如此。任何经理都可以向第一家公用事业公司的副总裁学习。他组织了一个多功能成员小组，一起工作，寻找可能解决问题的最佳方案。无论多么的“标准化”，也不可盲从那些效率低的、轻率的做法。订购一批昂贵的汽车或其他价值高的商品，经理有权改正独断专行的决定。但采取主动意味着把那些知道需求的一线工人召集在一起，就像如上面所说购买工人需求的卡车那样。同时，这支工作团队为公司节省了一大笔钱，在实际购物前作了良好的计划和预算。进行适当的结构调整后，团队可以提高雇员对工作的满意程度。事实上，我们看到的许多研究表明，在科技、生产和其他领域要求高智商、高技术水平的、激烈的人才竞争市场上，常常是经过最广泛地描述和有机会发展的工作最吸引人。当然，工资很重要。在判断工作的可能性和提供的条件方面，对最优秀的人来说，工资却不是首选的标准。正如R·S·德雷尔在最近的一期《管理》杂志上写的那样，人们工作不仅仅是为了工资，同样也是要“从工作当中获得满足感”。他们工作是为了成为团队的一部分，因为被某一公司雇用而感到骄傲。例如，在我们与施贵宝公司合作时，我们对此得到了证实。一位一线值班人员（他的工作是保证生产线不中断）告诉我们在生产婴儿奶粉的工厂工作的故事。这位雇员负责拣起翻倒的瓶子。除了一整天 监视生产线有些单调和无聊以外，这工作有点儿像巡警。当她被派到这个工作队时，她对工作的整个态度变了。她是这样解释的：“在我做这项工作之前，我总是骄傲地说为布雷斯托·迈尔斯工作。但被问到具体工作时，我总是改变话题。事实真相是我不好意思说自己是生产线值班人员。现在不同了。我会告诉每一个问我的人，我是负责为世界各地的母亲和婴儿生产他们买得起的最优质的奶粉团队的一员。”她不再是单调乏味工作的一位孤独的工人，而已成为努力改进产品质量和数量的多功能工作团队的一员。正因为感觉到她的工作和观点是至关重要的，所以她才能够对自己在工作中所起的作用感到骄傲，对工作表现出极大的热情、忠诚和奉献。
超越等级制度障碍
如果没有一定的等级划分，一个公司是无法运转的，但每家公司都应注意怎样使等级制度更好地发挥作用，并定期询问其目的。一些分级对公司的运作很重要，但太多的分级就可能甚至扼杀能动性，窒息革新，导致整个公司处于沉闷的气氛。考虑一下组织工作团队。如果几年前参观者要观看EPCOTSMETLife展品，他们必须和好几个不同部门联系：商品部、饮食服务部、精彩节目部、维修部、园艺部等等。对客人来说，提供服务的障碍是无形的。但工作人员在提供良好的服务时却能认识到问题的存在。例如，如果有人生病，为Body Wars娱乐节目打扫卫生的工作谁来做？这是维修人员还是娱乐节目人员负责？因此，他们决定围绕制作过程组织人员。凡是与娱乐有关系的人都是团队成员。他们的工作是保证客人过得愉快，给客人留下值得回忆的印象。整个团队把重点集中在让客人去亲自感受，而不是谁来负责做某事上面。在打破严重的管理障碍，重建团队的运作上还有很长的路要走。什么样的结果算是常胜情形鼓励下层员工发表自己的意见，为小组包括为经理提建议，使他们感到自己得到别人重视。反过来，公司从新的观点和信息里大获益处。等级制度还存在，但经理和雇员之间的距离却消失了。在通常的等级制度管理下，雇员不直接提出许多有价值的建议，迪斯尼公司完全理解这一点。除了鼓励雇员提建议，迪斯尼的高层管理人员有自己的一套征求雇员提建议的方法，这些雇员在一线能够听到客人的评论和意见。例如，几年前，迈克尔·艾斯纳正在参观一个名为“革新”的EPCOT电脑技术展览。展览根本算不上是革新，毫无想像力和鼓动性。经理对此并不满意。因此，他停下来问展览会上的人，是否知道怎样使这个展览会生动起来。听说一位叫迈克·戈梅斯的工作人员谈了许多能使展览会有生气的方法，经理走过去听取他的意见。戈梅斯说的话给他留下了深刻的印象。艾斯纳请他详细地把这些建议写成备忘录。（戈梅�