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进的地方。
至于未来，万科权威人士也认为，长期来看，受益于不可逆转的城市化进程，中国经济持续快速的发展以及大众财富的稳步积累，中国住宅市场无疑具有广阔的发展空间。作为行业龙头，万科的净利润近年来保持了50％以上的复合增长，而随着中国住宅市场集中度的不断提高，万科仍将继续保持高速增长的发展势头。
在此，还有一点是需要笔者补充的，即相应时期的万科股价：根据权威资讯的统计结果，2006年8月7日至2007年8月30日，万科股价升幅为。
这表明，中国股市上“地产之王”的诞生，也的确有其必然性。
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舞动海外的“资本手”（1）
万科是独特的，但万科也是幸运的。当内则公认，万科不仅已将国内的融资方式尝试殆尽，在海外融资方面也有种种超前尝试之时，万科的管理团队早已适时地将资本之手舞向了海外，并频频发力，且屡有斩获。这些布局的背后，即是万科团队所要打造的又一愿景：“资本国际化、人才国际化、技术国际化”。
1．为什么是万科资本“国际化”
“万科希望资本国际化！”这话是万科的创始人王石说的。
在2003年万科的业绩发布暨发展战略说明会上，王石表示，万科不会创造奇迹，但是，万科将会以一种成熟、非常稳定的态势健康发展。他同时强调，万科任何时候都不会放弃资本市场，包括海外资本市场。
随后，万科的高层人士进一步解释说，海外资本是万科谋求资本多元化的一个组成部分，万科管理层也一直在探索包括在海外资本市场进行公募或私募的可行性。
不久，2004年7月7日的《上海证券报》报道：万科与国际专业房地产投资银行HYPO Real Estate Bank International（简称HI）签订合作协议，为即将开发的中山项目进行境外融资安排。
协议主要内容为，HI公司为中山项目提供总额不超过3500万美元、最长不超过42个月的贷款。同时，万科公司的深圳万科17英里项目获得了新华信托亿元信托贷款。另外，万科的亿可转债发行也即将实施。
据资料记载，HI公司总部设在都柏林，系HYPO集团的主要机构之一。其核心资产12亿欧元，资本充足率；主要业务涉及为国际大型房地产业务提供金融信贷服务。HYPO集团股东权益为40亿欧元，管理资产1700亿欧元。
HI方面对于此次合作表示，HI是完全独立而且专业的投资银行，专注于房地产投资，在业务开拓上实现地域的全球化，HI的业务原则是更关注项目的现金流。很多银行只关注投资的价值和产出，比如一栋物业现在的价值是100万，年收益率8％；于是就以物业价值的80％进行贷款。但问题是市场变化容易导致物业贬值，所以HI更关注的是现金流。HI期望，通过这次合作，给市场带进一些新鲜的东西，帮助像万科这样的大型开发商进一步开拓业务。
而媒体的报道显示，当时的万科管理层表示，万科与HI合作，不仅实现了与海外资本的接轨，更重要的是可借此获取多元化融资的经验，并尝试在国际化标准的监管要求下提高项目的管理操作水平。通过这次合作，万科在国际资本市场上具备了进一步融资资格，可以吸引更多的国际投资者的股权投资。
相关舆论则指出，这预示着王石带领万科正式走出了资本市场的国门，开始了资本国际化的征程。
其实，王石的“海外资本市场”之说早在三四年前就有过铺垫。2000年12月2日，万科董事会发布公告，提出通过向华润集团定向增发亿股B股引入战略控股股东的方案。由于不同的投资者对该方案的理解不同，以及该方案将对公司产生影响的认识存在差异，12月25日，董事会决定放弃上述方案。后来，就有信息披露，王石当时就表示过，那时增发Ｂ股一个重要的考虑，就是想以此来打通国际融资渠道，通过华润进入香港这个国际资本市场。王石认为，那样既可以解决房地产这个资金密集型行业的资金渴求，还可以规避风险。书包 网 。 想看书来
舞动海外的“资本手”（2）
这表明，王石在资本领域的国际化思维早就开始酝酿了。而王石后来的一次公开被访，也对此给予了进一步的印证。
2007年11月，王石在接受一家核心经济媒体专访时表示，信贷是宏调的手段之一，万科已经意识到，仅仅是靠国内上市、靠银行借贷，资金还是有问题的，因为在国内上市，融一次资要10~12个月。
在被问到“是否考虑到香港上市，香港上市对万科意味着什么”这一问题时，王石回答说：“香港是一个成熟的规范的国际化的市场，融资的效率比较高。万科到香港上市的想法是一直有，为什么一直没有运作呢，时机不成熟。但我们一直都在准备着。两边市场融资的效率肯定更高，但这要考虑到公司发展的阶段、规模等，可能万科再发展两年之后再上，说不定就水到渠成了。”
王石同时进一步表示，万科希望资本是国际化的，人才是国际化的，技术要国际化的。而拥有北大经济学背景的万科第二代经理人代表——郁亮，无疑正在实现着王石“资本国际化”的愿望。
2．谁是万科资本操盘手
随着万科资本时代的来临，加上王石早已有之的“资本国际化”，郁亮登上万科的前台便有了更多层面的寓意。本书写到这里，也有必要就郁亮提前做些叙述。
《南方人物周刊》在“2008年青年领袖评选候选人”部分对郁亮有过如下一段描述：
郁亮，万科集团总经理。1965年生，北京大学国际经济系84级。1990年加入万科企业股份有限公司；1993年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理；1994年任公司董事，2000年再次当选董事；1996年任公司副总经理；1999年任公司常务副总经理兼财务负责人；2001年任公司总经理。他在万科籍籍无名的时候作为普通员工加入；他是万科得奖最多的人。十多年时间，万科从一个资产5000万的小公司成长为一个总资产亿元的房地产业龙头老大；他也从一名普通员工成长为这个“老大”的掌门。
笔者随后在万科的网页“管理层”一栏，找到了一些补充性文字：郁亮1994年起任万科董事至今。现任万科总裁。
从上面简单的履历文字中，就不难看出郁亮与万科财务是紧密联系在一起的。由此也就不难理解王石在交棒时的一番苦心了。
2001年2月16日，万科高层发生重大人事变动，已代理一年总经理的郁亮正式接替总经理职位。王石将更多决策工作移交给这位年轻的负责人，并将他隆重推到前台，这位北大毕业的年轻少帅随即成为业界关注的焦点。
“我花了三年的时间来理解自己的职位。”郁亮回忆这几年的工作，用“默契”来形容与王石的合作，“王石管的是不确定的事情，我管的是稍微不确定的事情，确定的事情是由副总经理管理。”王石后来在媒体访谈时也认可了这一定位。而郁亮则把这种合作称作“刚柔并济”，他认为“王石是一个刚性的人，而我很有韧性，这是很好的互补”。
其实早在1993年之后的调控和熊市期间，多元化发展的万科开始感受到资金的寒流时，刚刚升任董事和财务总监的郁亮，就身担起了王石“做减法”的执行重任。至于王石向他移交指挥棒的详细情况，是本书后文中要交代的内容，此处不多述。
到2004年，郁亮总经理的试用期全面结束了。从地产业界看，王石不再是万科的唯一代言人、唯一中心，地产界的权力版图上，郁亮拳脚初露。也是从那一年，伴随着万科所谓“千亿计划”的出炉以及随即引起的巨大关注，郁亮为万科注入新基因的行动开始显现，并购、金融创新等这些新的个性因子，勾画出了“郁亮版万科”的大致轮廓。
舞动海外的“资本手”（3）
到了2007年，万科顺利跨过200亿门槛，郁亮也入选中国房地产业协会副会长，正式成为地产大佬俱乐部的关键成员之一。
郁亮利用海外融资渠道的能力其实早就获得业界认可。
如前文所述万科与德国HI合作一例，双方合作条款即规定：“项目回款之后，万科将以同业拆借利率再加几个点的利息赎回股权。”这被视作中国首例“变相海外贷款”：以股权形式取得境外融资打开了方便之门，巧妙地避开相关的管制要求。
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