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然而，“就在我们像热锅上的蚂蚁那样团团转的时候，中央针对股市和房市的泡沫进行调控挤压。三大建材的价格应声而落。房地产价格迅速下降。发展商叫苦不迭。听到宏观调控的消息，我由衷发出内心的声音：‘我举双手赞成！’”王石如此描述当时的场景和心情。
随即，房地产价格一跌再跌，那些追逐高额利润，在市场火暴时高价买地、高价融资的公司，在突如其来的变化中遭受了巨大的损失。
王石则采取了“停工”的举措，他要重新“定价”。就在许多发展商艰难度日的宏观调控期间，万科地产的规模却以平均70％的年均速度递增。“到1998年，万科突然发现自己排在了沪深两市上市房地产企业的第一名。”
又一次把握住了市场机遇的王石，自己也似乎觉得很意外。
4．万科确立的减法战略
有必要先了解一下什么是万科“务虚会”。所谓的“务虚会”，被王石称为是万科的传统，是万科管理层“一年一次的午休”。也就是指每年春节假期结束前两天，万科二级公司老总和总部高层管理人员从四面八方汇聚到一起，就公司的发展战略和管理课题进行探讨和研究的一次活动。
尽管被称作是“务虚会”，但从其结果来看，对于万科的发展起到了战略性的指导作用。按王石的说法，万科的“务虚会”主要是探讨一些政策性、方针性的内容。
主要包括：一是确立业务发展方向，对公司业务进行全局性的总结、反思与展望；二是增进信息交流，不仅是负责人交流、传递信息的重要机会，而且会上形成的文件也是当年万科业务经营的指导方针和重要依据；三是加强情感沟通，增强企业的凝聚力、鼓舞士气。
王石后来说，“务虚会”对于万科的成长起到了积极的作用，但随着万科的发展和壮大，“务虚会”的作用已经分解，它的历史使命到1996年也就终止了。 txt小说上传分享
务虚的“遵义会议”（5）
不过，王石对万科的减法操作却是从万科的“务虚会”拉开序幕的。
1993年1月，万科管理层在上海召开务虚会，对自1988年底公开发行A股以来公司的发展进行了总结和反思。即使预感到了房地产整体可能趋转的形势，王石和万科管理层仍然正式决定放弃以“综合商社”为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了城市居民住宅为公司的主导业务。
就在房地产在万科经营业务中的主导地位取得共识之后，万科的“减法”战略也就正式成形。按王石的说法，万科的“减法”包括三个方面：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是收缩住宅产业战线；三是减少房地产业产品的品种，从房地产多品种经营向住宅集中。
随后的1994年，王石和万科管理层提出以城市中档民居为主，减少在房地产上的开发品种。在这之前，万科在房地产上的开发品种包括住宅、酒店、公寓、别墅、商场和写字楼。此时王石希望经过收缩，使万科成为一家只经营住宅的房地产公司，与那些从住宅产业转而进军酒店和写字楼的房地产公司形成了鲜明的对比。
到了1995年底，王石再次率领万科回师深圳，从已经开发住宅项目的13个城市削减到深圳、上海、天津和北京等几个城市。
王石主导的收缩是通过两种方式来实现的：
一是卖掉公司。比如万科原来拥有的银都系列，它在成都、石家庄、青岛都有项目，在收缩的过程中，就把股权转让给了合作方。二是进行留守，但不再开发新的项目。这种方法也是主要的方法，在沈阳、鞍山、大连等城市，万科都是采用这种方式，直到1999年再次扩张。这种适时的调整，使得万科进入的城市连成了线，似乎迎合了王石特有的期望。如在北方，沈阳、大连、北京、天津形成了环渤海的曲线；而长江三角洲的上海、南京、南昌也结成了一个整体。
说起这些转变的过程，王石后来有总结：“一开始的跨地域扩张带有一定的盲目性、随机性。所谓的盲目性，就是当时除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确，只要有机会就会往里投。既然是盲目的，投哪个不投哪个，也就带有一定的随机性。万科从13个城市收缩到4个城市，为的是集中资源。”
到1996年底，万科的“减法”战略可用如下特点概括：
资源方面：万科的资源已从13个城市集中到5个城市，即资源向三个直辖市和一个特区集中（北京、上海、天津和深圳），再加上由万科控股的银都集团所在的成都。王石后来回忆说：“我们选择这5个城市的主要依据是：地产综合价格指数、住宅价格指数、地产投资规模、开工面积、商品房占城市建设比重和个人购房率。”
其中，深圳地区被作为一个重点。王石认为，在全国范围内看，深圳是房地产市场发育最成熟的地区，1996年个人购房率已达85％，市场也正如万科1995年第四季度预测的那样走出了低谷。当时深圳每年的住宅需求为2万套，且市场需求每年以15％的速度递增，万科的开发量只占整个市场的3％，而王石的目标份额则是希望达到10％～15％。
产品结构方面：开发重点从写字楼、商场向住宅转移。1995年，写字楼、商场占万科在建项目面积的％，住宅只占％；1996年住宅占到％，写字楼、商场占到2*％。如同王石所说：“这一调整对于万科今后的长远发展是至关重要的，也是符合深圳市1996年地产市场的变化的。”
这期间，对于非核心业务，王石和万科管理层坚决进行了资源重组，直到2001年把辛苦十年打造的名牌零售业公司——万佳百货——全部售予华润创业才算告一段落。与此同时，王石在加法上也做得彻底，只是这时的“加法”已完全不同于先前万科进行的“加法”之作，其结果是万科的土地储备增长迅速。
正是这种一加一减，万科的单一地产业务调整基本到位，随即开始的就是万科后来的“地产扩张”，直到形成中国“第一地产”的高度。
凌迟式的“减法”（1）
王石自认为是一个创业者。他曾说，创业者与经营者是两种完全不同的角色。创业者以实现企业超常规发展为荣，有一种不可遏制的打破规则的天生冲动；经营者更习惯在既定的游戏规则下，通过枯燥乏味的管理，形成企业稳定而良性的运作。所以，万科真要对自身做“减法”，对于王石来说便形同割自己的肉了。
但王石只有一个，他的“减法”战略也可谓是独行的。
1．万科有个“投资法”
从1994年起，王石领导万科开始分期转让在全国30余家企业持有的股份。不过，摆在他面前的却是要首先厘清万科曾经甚为得意的“投资法”。
所谓的“投资法”，简单地说，就是不在于发挥当地积极性，而是发挥：（1）派到一线拓展业务的老总积极性，寻找合作伙伴，项目中的60％由合作伙伴投入；（2）发挥银行的融资杠杆作用，投资总额中的60％通过银行贷款；（3）挖掘消费者的资源，就是项目投入的60％依靠销售回款。按此循环，万科占40％控股权的项目，实际投入资金量只是总量的12％即可。
万科在早期与国内大部分企业一样，患有“投资饥渴症”。特别是股份制改造之后，万科人如同“出了笼子的鸟”，采取多元化的跨地域扩张战略，希望能抓住任何一个机会，摊子越铺越大，但资金却很有限。“投资法”即是这一时期的产物。
这种做法的好处是，投入少量资金就能快速扩张。但由此带来的问题也有多个方面：（1）投资主题复杂，诉求不一致，总部指挥协调很难能达成统一；（2）投资的股东是一线老总物色，容易形成诸侯割据；（3）资金链绷得很紧，市场旺盛没有问题，一旦市场销售不畅就会出现财务危机。
王石后来也曾坦言，“投资法”曾被万科管理层作为扩张的经验推广，但是到了要做“减法”的时候，则“已作为教训案例”。
此时的万科集团下属全资企业已达29家，合资合作企业达25家，分布于全国各地，管理跨度不断增加。万科尽管明确了主攻业务方向，但公司管理的产权结构上同时有两种形式，一种是合资形式，一种是独资形式。