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报告错误 走出华为:一本真正关注中国企业命运的书-第3章
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中问椒⒈碛质歉霾恍〉拇砦螅抟煊谘┥霞铀！ 痘亩臁贩⒈砗螅谝淮慰吹秸馄恼率保颐惶粜模馄恼碌挠镅运圃嗍叮乙晕质且黄械奈；逃恼拢ㄊ导噬希碛谌握嵌曰械摹�2001年十大管理要点”的阐释，而“十大管理要点”中核心的东西近几年基本没变）。如果不把这篇文章在业界的影响力算进去，《华为的冬天》中所说的大多数内容和基调对华为的员工并不陌生，“短木板”理论、“变革与创新”、“自我批判”、“对事不对人”被华为经常提起，几乎每个华为人进公司前和进公司后都要受到这些名词的教育，比如文章中所称的“预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年”，除了时间不一样外，在公司几乎每年的“十大管理要点”中都要提到，只不过有时候说法更温馨一些，叫做“减员增效”。 《华为的冬天》除了题目的确振聋发聩之外，它的危言级别并不比过去更能引起人们的注意。从华为成立的第一天起，华为人就已经接受了“下岗”、“淘汰”、“失败”、“煮青蛙”、“老虎与两个人”、“狭路相逢勇者胜”等概念和名词。员工们已经习以为常了。 等到了华为大张旗鼓要求员工学习，特别是《华为的冬天》以与华为低调完全不相同的路径被社会上争相传阅的时候，我有些茫然，华为的员工们也开始迷惑。大家的第一个反应就是：华为去年进了这么多新员工，老板开始赶我们这些人走了。进而人心惶惶：华为的意图到底是什么？人们在由华为一手制造的热情中兴奋着，又被华为亲自当头浇了一盆冷水：人们不是不能清醒地面对冬天，而是有点把握不住公司的形势与目的了！ 刚刚还在大批招兵买马，销售计划再攀新高，过年前还身处“盛世”，怎么过完年回来就成“冬天”啦？ 在“冬天”来临的时候告诉员工“冬天”的开始是很必要的，但是一个人浑身还热气腾腾时，你只能慢慢地给他降温，而不能突然把他往冰窟里一扔。更何况，“夏天”、“冬天”都是华为自己制造出来的。前文说了，实际上员工始终都在疑惑华为2000年底的“狂热”。作为在一线工作的员工，虽然和高层不在同一个战略层面，但是对华为是在“冬天”还是在“夏天”，大家可能比高层看得更清楚，或者说，作为弱小的个体，他们对未来更担心。所以，华为正确的做法应该是：失误发生就发生了，危机意识的渗透可以长抓不懈，让人们慢慢适应未来，但是不能用“华为的冬天”这样“耸人听闻”的词汇，不能用如此暴风骤雨般的方式宣传。业界、外界不问华为的实际拿来就学，并推波助澜，是不是和这样“鲜明的定性”有着最直接的关系？ 不过，《华为的冬天》以这种方式传播或许不是华为的本意，如果放下华为的实际情况不谈，《华为的冬天》的的确确是一篇极好的文章。《华为的冬天》无论从“预言”还是管理角度都是领风气之先、令人深思的。任正非虽然算不上真正在做“预言”，但是他有这个勇气，以及用这样形象的方式说出来，通信界的其他企业家们却不愿意、不敢承认这些现实。从管理角度而言，这篇文章的确是一篇非常精彩的管理文献，这也许就是它为什么会超越通信界引起广泛关注的原因之一。同时，这也是人们不去关注华为到底发生了什么的一个重要的原因。 所以，《华为的冬天》是不是预言并不是我想驳倒的。我想说的是，如果我们知晓了华为实际的所做所为，那么《华为的冬天》不仅是自相矛盾的，而且它也对华为公司的未来产生了深远的消极影响。 文选链接：华为的冬天 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能措手不及。 如果四面出现危机时，那我们可能真没有办法了。只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关机器，还能省点电”。如果我们现在不能研究出危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续存活下去。 ■ 均衡发展，抓短木板 我们怎样才能活下来？同志们，你们想一想，如果每一年你们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降，如果我们不多干一点，可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。 为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化成商品，才能产生价值。因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。 ■ 对事负责与对人负责 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的。 已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去；执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。例行越多，经理就越少，成本就越低。 在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。 ■ 自我批判 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会对自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行批判。 公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，二年也可以，三年进步也不迟。 我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，象绘画、绣花一样，细
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