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有些员工老是埋怨华为公司修了两个漂亮楼，浪费。我们在给生产总部做核算时，把玻璃幕墙拿下来，给市场部，算在市场的核算里，作为他们的经营成本进行核算。为什么？因为这个玻璃幕墙是为市场部建的。因为客户来了一看，说这个公司很漂亮，不像垮的样子，把合同给它吧！所以说这个房子也是客户掏钱建的，不是我们掏钱建的，这一点一定要明白。我们是为客户服务，客户看了舒服，我们就为他建。因此，在这个阶段，我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。这次我们在发展过程中，在上海要建立一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了。修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五架直升机了，可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震住，把合同给我们。
在研发创新上，任正非的观点是，判断产品好与不好，必须要让客户来下断定，客户满意了才是好产品。不然技术含量再高，但是客户不满意，都不能算是好产品。由此在华为公司内部树立起了一个“技术市场化，市场技术化”的研发观点。
搞好普遍客户关系
以宗教般的虔诚感动客户
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在自我批判中进步
自我批判不是今天才有，几千年前的曾子曰“吾日三省吾身”；孟子亦云“天将降大任于期人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”；毛泽东同志在写文章时，要求“去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼”，他们都是自我批判的典范。
毛泽东曾经这样强调“自我批评”的重要性，“有无认真地自我批评，也是我们和其他政党互相区别的显著的标志之一”。他将“自我批评”作为一种思想武器，彰显出一个政党的特点。任正非曾是“毛泽东思想”的学习标兵，他将“自我批评”转化为华为的管理思想，提出了管理人员必须要具备“在自我批判中进步”的观念。
为什么要开展自我批判呢？任正非在他的一篇名为《为什么要自我批判》的文章中解答了这一问题：
华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。
我们处在IT业变化极快的十倍速时代，这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑，就失之千里。故步自封，拒绝批评，忸忸怩怩，就不只千里了。我们是为面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越，要超越，首先必须超越自我；超越的必要条件，是及时去除一切错误。去除一切错误，首先就要敢于自我批判。古人云：“三人行必有我师焉”，这三人中，其中有一人是竞争对手，还有一人是敢于批评我们设备问题的客户，如果你还比较谦虚的话，另一人就是敢于直言的下属，真诚批评的同事，严格要求的领导。只要真正地做到礼贤下士，没有什么改正不了的错误。
任正非很清楚，每一个华为管理人员都会遭遇到个人责任能力临界点，这是一个不争的事实。客观地讲，管理者的成长与企业组织的成长，是一场马拉松式的速度赛跑——管理者个人素质与能力的成长速度，必须快于或等于企业组织的发展与成长速度。如果管理者个人素质与能力的成长，滞后于企业规模和扩展要求的能力，就会达到所谓的痛苦的“个人能力临界点”。
每一个管理者，遭遇的每个临界点都是管理者能力素质的制约瓶颈，都是他们面临的自我超越的时刻。管理者只有通过不断的学习和自我否定，像蛇蜕皮一样，每蜕一次皮，就获得一次成长。尽管这个蜕皮的过程很痛苦，甚至很危险。
华为的快速成长，其实就是华为管理团队不断否定过去，否定自我的结果。
如果没有长期持续的自我批判，我们的制造平台，就不会把质量提升到20PPM。中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安分、喜欢浅尝辄止的创新。不愿从事枯燥无味、日复一日重复的枯燥工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量。不能像尼姑面对青灯一样，冷静而严肃地面对流水线，每天重复数千次，次次一样的枯燥动作。没有自我批判，克服中国人的不良习气，我们怎么能把产品造到与国际一样的高水平，甚至超过同行。他们这种与自身斗争，使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法，为公司占有市场打下了良好基础。如果没有这种国际接轨的高质量，我们就不会生存到今天。
在2000年刊发的文章《华为的冬天》中，任正非一边发出“华为的冬天必将到来”的预警，一边强调“自我批判”的重要性。
为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？
任正非认为，华为要迎接冬天，要平安走过冬天，就必须做好充分的准备，即实现思想、品德、素质、技能创新等，而自我批判就是其中一个优良工具。这一观点与任正非一贯提倡的“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的思想是统一的。
自我批判就意味着自我否定，甚至是对以往成功经验的批判，要达到这种境界并不是一件容易的事情。为此，华为规定，还没掌握“自我批判”这个自我管理方法的员工，希望各级部门不要再给以提拔。两年后，还不能掌握和使用“自我批判”方法的管理人员，将降级使用。华为以一种强制手段来确保“自我批判”的顺利推行，从而最终实现组织改造与优化。
忘我奋斗与牺牲精神
2006年，华为公司全年销售收入达到656亿元人民币，折合845亿美元。华为服务于“全球电信运营商50强”中的31家，服务全球用户超过10亿。华为毫无争议地成为世界级的通信设备制造商，不仅在国内牢牢把住了第一位的位置，在国际上即便连思科这样的劲敌也不敢小觑。
然而对于今年已然64岁的任正非而言，还远远不到可以停下脚步，稍作休息的时候。当华为终于在国内乃至国际市场上拥有了属于自己的一席之地时，国内竞争对手中兴通讯、大唐等正在奋力直追，而国际劲敌西门子、爱立信等也鉴于华为等新生代力量的强大，纷纷选择了合并。2005年10月，爱立信与马可尼合并；2006年3月，阿尔卡特与朗讯合并；2006年6月，诺基亚与西门子……使得华为再次面临着严峻的考验和巨大的压力，因此，任正非将生存的危机感和焦虑感传达给了每一个华为人，并一直强调“艰苦奋斗是华为文化的魂”。
任正非曾对员工说：
为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？
这种自上而下的危机感弥漫在整个公司，使得每一个华为人兢兢业业，不敢有一丝懈怠。早期的“床垫文化”、“狼性文化”就是这种文化的具体表现。
外界对于华为的这种文化，争议颇多，再加上华为员工流动性很大，而一旦华为出现类似于“胡新宇事件”，就会引起阵阵舆论狂潮。尤其是如今华为的员工更多的是“80后”的新青年，他们比起自己的前辈，更讲究�